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パス・ゴール理論

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パス・ゴール理論（パス・ゴールりろん、英: path–goal theory）は、リーダー有効性のパス・ゴール理論（path–goal theory of leader effectiveness）またはパス・ゴール・モデル（path–goal model）としても知られ、オハイオ州立大学出身のロバート・ハウス（Robert House）によって1971年に提唱され、1996年に改訂されたリーダーシップ理論である。この理論は、リーダーの行動がその部下の満足、モチベーション（動機づけ）および業績に対して条件依存的（コンティンジェント）であると述べる。改訂版ではさらに、リーダーは部下の能力を補完し、その不足を補うような行動をとると主張されている。ロバート・ハウスとジョン・アントナキス（英語版）によれば、パス・ゴール・モデルの課業志向的な要素は、手段的リーダーシップの一形態として分類することができる[1]。

起源

最初の理論は、マーティン・エヴァンス（Martin G. Evans、1970年）の研究[2]に着想を得たものであり、そこではリーダー行動と、特定の行動（パス＝道筋）に従うことが特定の成果（ゴール＝目標）につながる度合いに関する部下（フォロワー）の知覚とが扱われている[3]。パス・ゴール理論はまた、ヴィクター・ブルーム（英語版）（Victor Vroom）が1964年に提唱したモチベーション（動機づけ）の期待理論からも影響を受けている[4]。ブルームは、ゲオルゴポウロスら（Georgopoulos et al., 1957）の研究「A path-goal approach to productivity（生産性へのパス・ゴール・アプローチ）」、Journal of Applied Psychology（英語版）、第41巻第6号、345–353頁を基礎として自らの研究を構築した。

当初の理論

最初の理論によれば、管理者の職務は、労働者が自らの目標および組織の目標に到達するための最良の道筋（パス）を選択できるよう導くことにあるとみなされる。この理論は、リーダーは特定の状況の性質や要求に応じて、異なる類型のリーダーシップ行動をとらなければならないと主張する。フォロワーが目標を達成するのを支援し、彼らの目標が組織の目標と両立することを確実にするために必要な方向づけと支援を提供することが、リーダーの職務である[5]。

リーダーの行動は、それが満足の源泉とみなされるときに部下に受容され、欲求の充足が業績に条件依存しており、かつリーダーが効果的な業績を促進し、指導し、報酬を与えるときに動機づけとなる。当初のパス・ゴール理論は、達成志向型、指示型、参加型、支援型のリーダー行動を特定している。

  • 指示型のパス・ゴール明確化リーダー行動とは、リーダーがフォロワーに対して何が期待されているかを知らせ、課業をどのように遂行するかを伝える状況を指す。この理論は、部下の役割や課業上の要求が曖昧であり、かつ内発的に満足をもたらすものである場合に、この行動が最も肯定的な効果を持つと主張する[6]。
  • 達成志向型リーダー行動とは、リーダーがフォロワーに対して挑戦的な目標を設定し、彼らが最高水準の業績を上げることを期待し、この期待に応える能力があると信頼を示す状況を指す[6]。達成動機が最も顕著であった職業は、技術職、販売員、科学者、技術者、および起業家であった[3]。
  • 参加型リーダー行動は、リーダーが意思決定を行う前にフォロワーに相談し、その提案を求めることを含む。この行動は、部下が自らの仕事に個人的に深く関与している場合に顕著となる[3]。
  • 支援型リーダー行動は、部下の欲求や選好の充足に向けられる。リーダーはフォロワーの心理的な幸福（ウェルビーイング）に配慮を示す[6]。この行動は、課業や関係性が心理的または身体的に苦痛をもたらすような状況において特に必要とされる[3]。

パス・ゴール理論は、リーダーは柔軟であり、状況が要求するのに応じて自らのスタイルを変えることができると仮定している。この理論は、リーダー行動と成果の関係を調整（モデレート）する2つのコンティンジェンシー変数として、環境とフォロワーの特性を提唱する。環境とは、フォロワーの統制の及ばないもの、すなわち課業構造、権限体系、および作業集団である。環境要因は、フォロワーの成果を最大化しようとする場合に必要とされるリーダー行動の類型を決定する。フォロワーの特性とは、統制の所在、経験、および知覚された能力である。部下の個人的特性は、環境とリーダーがどのように解釈されるかを決定する。効果的なリーダーは、フォロワーが目標を達成できるよう道筋を明確化し、障害や落とし穴を減らすことによってその道のりを容易にする[7]。研究は、従業員または職場環境のいずれかにおける欠点をリーダーが補うとき、従業員の業績と満足が肯定的な影響を受けることを示している。ノースハウス（Northouse）によれば、この理論は、リーダーとしての中心的な目的が部下による目標の定義と達成を効率的な方法で助けることにあるとリーダーに想起させる点で有用である[8]。

大学スポーツにおける応用

ハウス（House, 1971）はリゾ（Rizzo, 1970）を参照し、構造づくりを行うリーダーは役割の曖昧さを減少させることによって部下にとってのパスの手段性を高める、と述べている。また彼は、構造づくりと配慮を行うリーダーは、その課業が部下にとって満足のいくものか否か、および課業役割上の要求が明確か曖昧かによって、異なる効果をもたらすと述べている。これは、課業が満足のいくものであるほど、配慮と部下の満足および業績との関係が正である度合いは小さくなることを意味する ―― すなわち、人々はそうすべきでないかどうかを考えることなく行動し、それを楽しむ傾向があるということである。また、コーチが目標と期待を明確に設定している場合には、目標と期待が不明確である場合よりも、目標が達成される可能性が高いことを意味する。これはコーチにとって好ましいことであり、選手にとって最も満足のいく目標を提示することができれば、選手がその目標の達成に対して感情的な欲求を抱く可能性が高くなることを意味する。

大学のコーチにとって、この点で優れた倫理を実践するとは、チームにとって手の届く範囲にある目標を設定し、それらの目標を設定する際にチームのメンバーと協働することを意味する。ラーソン（Larson）とラファスト（LaFasto）は、1989年の著書『TeamWork』において、明確かつ高揚させる目標を、成功するチームに必要な構成要素の筆頭に位置づけている。著者らによれば、ガーフィールド（Garfield）は明確な目標を「行動を鼓舞する、望ましい事態のイメージ」と定義している（p. 27）。彼らは、目標が「焦点を欠き」「政治化」したものになると、それはチームの機能が非効果的になる原因となると述べている。著者らによれば、ガーフィールドは「使命感」が卓越した成果を上げる人々（ピーク・パフォーマー）の明確な特徴であると述べている。ラーソンとラファストは、明確さの重要性を強調することに抜かりがない。著者らにとって「高揚させる」とは「個人的に挑戦しがいがある」ことを意味する（p. 31）。選手は、その目標自体がどれほど価値のあるものか、そしてそれがどのような違いをもたらすのかという個人的な問いを自らに投げかける。目標設定（英語版）の高揚させる要素は、切迫感をもたらし、チームに時間の経過を忘れさせ（ポジティブ心理学の分野における「フロー」の概念に関連する）、コミュニケーションの頻度を増大させる。たとえば、選手たちが夕方に、スポーツの文脈を離れて互いに電話をかけ合い、その日の練習や翌日の試合について語り合うといったことである。

脚注

  1. ↑ Antonakis, J.; House, RJ. (2014). “Instrumental leadership: Measurement and extension of transformational–transactional leadership theory”. The Leadership Quarterly 25 (4): 746. doi:10.1016/j.leaqua.2014.04.005.
  2. ↑ Evans, Martin G. (1970). “The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship”. Organizational Behavior and Human Performance 5 (3): 277–298. doi:10.1016/0030-5073(70)90021-8.
  3. 1 2 3 4 House, Robert J. (1996). “Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory”. Leadership Quarterly 7 (3): 323–352. doi:10.1016/s1048-9843(96)90024-7.
  4. ↑ Vroom, Victor H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley
  5. ↑ House, Robert J. (1971). “A path-goal theory of leader effectiveness”. Administrative Science Quarterly 16 (3): 321–339. doi:10.2307/2391905. JSTOR 2391905.
  6. 1 2 3 House, Robert J.; Mitchell, T.R. (1974). “Path-goal theory of leadership”. Journal of Contemporary Business 3: l–97.
  7. ↑ "The basic idea behind path-goal theory." University of Maryland. 2009-04-27. URL: http://terpconnect.umd.edu/~dbalon/EDCP317/notes/Path-Goal_Theory.pdf. Accessed: 2009-04-27. (Archived by WebCite at https://www.webcitation.org/5gLBry5Zs?url=http://terpconnect.umd.edu/~dbalon/EDCP317/notes/Path-Goal_Theory.pdf)
  8. ↑ Northhouse, Peter. Leadership: Theory and Practice

参考文献

  • Larson, Carl & LaFasto, Frank (1989). TeamWork. Sage Publications.

関連項目

外部リンク

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