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二要因理論

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二要因理論（によういんりろん、英: two-factor theory）または動機づけ・衛生理論（どうきづけ・えいせいりろん、motivation–hygiene theory）とは、職場には職務満足をもたらす一群の要因と、それとは別に不満足をもたらす一群の要因が存在し、それらは互いに独立に作用するとする理論である。心理学者のフレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg）によって提唱された[1]。動機づけ要因・衛生要因理論（motivator–hygiene theory）、および二要因理論（dual-factor theory）としても知られる。

基本概念

感情、態度、およびそれらと産業精神衛生との関連は、アブラハム・マズロー（Abraham Maslow）の動機づけ理論と関係している。ハーズバーグの知見は、経営管理に対する態度に理論面のみならず実務面でも相当な影響を与えてきた[1][2]。ハーズバーグによれば、個人は職場における低次の欲求の充足だけでは満足しない。たとえば、最低限の給与水準や、安全で快適な作業条件に関わる欲求がそれである。むしろ個人は、達成、承認、責任、昇進、および仕事そのものの性質に関わる、より高次の心理的欲求の充足を求める。これはマズローの欲求段階説と並行するものに見える。しかしハーズバーグは、ある一群の職務特性ないし誘因が存在することが職場における労働者の満足をもたらし、それとは別の一群の職務特性が職場における不満足をもたらす、という考えに基づく二要因モデルの動機づけを提唱することにより、この理論に新たな次元を加えた。したがって満足と不満足とは、一方が増大すれば他方が減少するという一つの連続体の上にあるのではなく、独立した現象なのである。この理論は、職務態度（英語版）と生産性を改善するためには、経営管理者は両方の特性群を認識してそれらに対処しなければならず、満足の増大が不満足の減少につながると想定してはならないことを示唆している。

二要因理論は、ピッツバーグ地域の203名の技術者および会計士への面接によってハーズバーグが収集したデータから生まれた。彼らが選ばれたのは、その職業がビジネス界において重要性を増していたためである。収集の過程については次のように述べられている。

簡潔に述べると、我々は回答者に対し、自らの職務について非常に幸福であった時期と不幸であった時期を記述するよう求めた。各回答者には、一定の基準を満たす「出来事の連鎖」を可能なかぎり多く挙げてもらった—その基準とは、感情の顕著な変化があること、始まりと終わりがあること、および感情や解釈以外の何らかの実質的な記述を含んでいることである…… 提示された仮説は検証されたと考えられる。満足をもたらした右側の要因（達成、仕事に対する内発的な関心、責任、昇進）は、その大半が単極的である。すなわち、それらは職務不満足にはほとんど寄与しない。逆に、不満足要因（会社の方針と管理上の慣行、監督、対人関係、作業条件、給与）は、職務満足にはほとんど寄与しない。

これらの面接を分析した結果、彼は、個人が行うことに関わる職務特性、すなわち人が遂行する仕事の性質に関わる職務特性が、達成、有能さ、地位、個人的価値、自己実現といった欲求を充足させ、それによってその人を幸福で満足した状態にする力を明らかに有していることを見出した。しかし、そうした充足をもたらす職務特性が欠如していることは、不幸や不満足につながるとは思われない。むしろ不満足は、会社の方針、監督、技術上の問題、給与、職場における対人関係、作業条件といった職務関連要因に対する否定的な評価から生じる。したがって、もし経営管理者が職務上の満足を高めたいと望むのであれば、仕事そのものの性質、すなわち地位の獲得、責任の引き受け、自己実現の達成のために仕事が提供する機会に関心を向けるべきである。他方、もし経営管理者が不満足を減じたいと望むのであれば、職場環境、すなわち方針、手続き、監督、作業条件に焦点を当てなければならない[1]。もし経営管理者が両者に等しく関心を持つのであれば、管理者は両方の職務要因群に注意を払わなければならない。

二要因理論は次のものを区別する。

  • 動機づけ要因（例：やりがいのある仕事、自らの達成に対する承認、責任、意義あることを行う機会、意思決定への参画、組織にとって重要な存在であるという感覚）は、積極的な満足を与えるものであり、承認、達成、個人的成長といった、職務そのものの内発的条件から生じる[3]。
  • 衛生要因（例：地位、雇用の保障（英語版）、給与、付加給付、作業条件、良好な報酬、保険料負担、休暇）は、積極的な満足を与えることも、より高い動機づけをもたらすこともないが、それらが欠如すると不満足が生じる。「衛生」という語は、これらが維持のための要因であるという意味で用いられている。これらは仕事そのものにとって外発的なものであり、会社の方針、監督上の慣行、賃金・給与といった側面を含む[3][4]。ハーズバーグはしばしば衛生要因を「KITA」要因と呼んだ。これは "kick in the ass"（尻を蹴る）の頭字語であり、誰かに何かをさせるために誘因を与えたり処罰をちらつかせたりする過程を指す。

ハーズバーグによれば、衛生要因の欠如は職場における従業員の不満足を引き起こす。しかし、その存在が満足を完全に保証するわけではない。これを行う方法はいくつかあるが、不満足を減らすための最も重要な方法としては、妥当な賃金を支払うこと、従業員の雇用の保障を確保すること、職場に肯定的な文化を作り出すことが挙げられる。ハーズバーグは、重要性の高いものから低いものへと、次の衛生要因を考えた。会社の方針、監督、従業員と上司との関係、作業条件、給与、同僚との関係である[5]。不満足を取り除くことは、二要因理論の課題の半分にすぎない。もう半分は、職場における満足を高めることである。これは動機づけ要因を改善することによって達成できる。動機づけ要因は、従業員をより高い業績へと動機づけるために必要である。ハーズバーグはさらに、我々の行為と、それをどのように、またなぜ行うのかについても分類した。たとえば、仕事に関わる行為をしなければならないから行うのであれば、それは「移動（movement）」に分類されるが、仕事に関わる行為をそうしたいと望むから行うのであれば、それは「動機づけ」に分類される。ハーズバーグは、職務満足のための条件を作り出すことに進む前に職務不満足を取り除くことが重要であると考えた。両者は互いに打ち消し合うように働くからである。従業員の満足は、組織にとって複数の肯定的な効果をもたらしうる。たとえば、従業員が知識を共有するとき、彼らは社会的欲求を満たし、集団内の凝集性を得る。また、知識の共有は他者が新たな知識を創造することを助け、それがさらに動機づけ要因を強化することにもなりうる[6]。知識を共有することによって従業員は満足を感じ、その新たな知識は組織のイノベーション活動を高めうる[7]。

二要因理論によれば、次の四つの組み合わせがありうる[8]。

  1. 高い衛生＋高い動機づけ：従業員が高度に動機づけられ、不満がほとんどない理想的な状況。
  2. 高い衛生＋低い動機づけ：従業員に不満はほとんどないが、高度に動機づけられてはいない。仕事は給与を得る手段とみなされる。
  3. 低い衛生＋高い動機づけ：従業員は動機づけられているが、多くの不満を抱えている。仕事は刺激的でやりがいがあるが、給与や作業条件が水準に達していない状況。
  4. 低い衛生＋低い動機づけ：従業員が動機づけられておらず、多くの不満を抱えている、最悪の状況。

自らの考えを支持するデータをほとんど示さなかったマズローとは異なり、ハーズバーグらは動機づけ・衛生理論を裏づけるかなりの実証的証拠を提示している。もっとも、彼らの研究は方法論上の理由から批判されてきた。[要出典]

対処法

ハーズバーグの理論は、従業員に対する動機づけの力としての職務内部の要因の重要性に着目している。彼はこの理論を、従業員の職務充実を高めるために構築した。ハーズバーグは、従業員が自らの仕事の計画・遂行・評価に参加する機会を生み出そうとした。彼はそのための方法として次を提案した[3][4][9]。

  • 経営管理者が従業員に対して持つ統制の一部を取り除き、従業員が自らの仕事に対して持つ説明責任と責任を高めること。これは結果として従業員の自律性を高めることになる。
  • 可能な場合には、完結した自然な作業単位をつくること。例としては、従業員に製品の一部分のみをつくらせるのではなく、一つのユニットや部分全体をつくらせることが挙げられる。
  • 生産性と職務遂行に関する定期的かつ継続的なフィードバックを、監督者を通じてではなく従業員に直接提供すること。
  • 従業員が新しく挑戦的な課題に取り組み、その課題の専門家となるよう促すこと。

妥当性と批判

1968年にハーズバーグは、自身の二要因理論の研究が、共産主義国におけるものを含む多種多様な集団を対象としてすでに16回追試されており、また従業員の内発的な動機づけに関する当初の知見と一致する、異なる手続きを用いた諸研究によって裏づけられていると述べ、これにより本研究は職務態度に関して最も広く追試された研究の一つとなっていると主張した。

そのような追試の一つは、ジョージ・ハインズ（George Hines）によって行われ、1973年12月にJournal of Applied Psychology（英語版）誌に発表された。ハインズは、218名の中間管理職と196名の給与所得従業員から得た12の職務要因および全般的な職務満足の評定を用いて、ニュージーランドにおいてハーズバーグの二要因動機づけ理論を検証した。動機づけ要因と衛生要因を二分する予測に反して、監督および対人関係は職務満足の高い者によって高く評価されており、また満足している管理職と給与所得従業員との間で、職務要因の相対的重要性について強い一致が見られた。この結果は、ニュージーランドの社会的条件および雇用条件の観点から解釈されている[10]。

動機づけ要因・衛生要因の概念は今なお高く評価されているものの、満足と不満足は一般に[誰?]もはや別々の尺度上に存在するとは考えられていない。満足と不満足の分離は、ハーズバーグが出来事を記録するために用いた臨界事象法（クリティカル・インシデント法）（英語版）（CIT）に由来する人為的産物であることが示されている[11]。さらに、この理論は特定のパーソナリティ特性のような個人差を考慮していないことが指摘されており、そうした個人差は動機づけ要因や衛生要因に対する各個人固有の反応に影響を与えるはずである[3]。

多くの行動科学者[誰?]が、欲求段階説と動機づけ・衛生理論の不備を指摘している。最も基本的なものは、これら二つの理論がいずれも、幸福で満足した労働者はより多く生産するという比較的明示的な仮定を含んでいるが、実際にはそうとは限らないという批判である。[要出典]例えば、承認への欲求を満たすために選ばれた手段がゴルフをより上手にプレーすることであるならば、その人はより頻繁にゴルフをプレーし、またゴルフについて考える方法を見いだすことになり、その結果として集中の度合いが低下するために職務上の産出量がかえって低下する可能性がある。[要出典]

しかしながらもう一つの問題は、これらの理論およびその他の統計的理論が、個人の動機づけ要因に影響を与えうる個人間のかなりの差異にもかかわらず、「平均的な」行動を説明することに関心を向けている点である。例えば、地位を追求するにあたって、ある人はバランスの取れた見方を取り、個人的な地位に関する複数の目標の組み合わせを達成しようとして、いくつかの行動経路を追求しようと努めるかもしれない。[要出典]

言い換えれば、ある行動が価値ある結果をもたらすであろうという個人の期待、すなわち見積もられた確率が、その人の手段の選択と、それらの手段に注ぐ努力の量を決定する。実際のところ、この期待の図式は、ある研究者が提起した「割り当てられた組織目標の達成に向けてこれほど多くの努力を費やすことに対して、私にとって個人的目標の達成に向けたどれだけの見返りがあるのか」という問いを従業員が自らに問いかけている様子を描いている[12]。ヴィクター・ヴルーム（英語版）（Victor Vroom）による期待理論もまた、期待に基づく動機づけの枠組みを提供している。

モチベーション（動機づけ）の研究と理解に対するこのアプローチは、他の理論に対していくつかの概念上の利点を持つように思われる。第一に、マズローやハーズバーグの理論とは異なり、個人差を扱うことができる。[要出典]第二に、過去の学習を重視する動因理論（英語版）とは対照的に、その焦点は現在と未来に向けられている。[要出典]第三に、行動を目標と明確に関連づけるため、モチベーション（動機づけ）と業績との間といった、想定された関係という問題を排除する。[要出典]第四に、モチベーション（動機づけ）を能力と関連づける。

業績 = モチベーション（動機づけ） × 能力。[要出典]

マーカス・バッキンガム（英語版）（Marcus Buckingham）とカート・コフマン（Curt Coffman）による著書First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do（英語版）[要ページ番号]に詳述されているギャラップ社による研究は、満足と不満足を二つの別個の尺度に分けるハーズバーグの区分を強く支持するものと思われる。同書において著者らは、この研究が、高い成果を上げる個人と組織を判別するための枠組みを提供する12の質問をいかにして特定したかを論じている。これら12の質問はハーズバーグの動機づけ要因と正確に合致する一方、衛生要因は高い業績への動機づけにほとんど効果を持たないと判断された。

脚注

  1. 1 2 3 Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyderman, Barbara B. (1959). The Motivation to Work (2nd ed.). New York: John Wiley. ISBN 0471373893
  2. ↑ Herzberg, Frederick (1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing. OCLC 243610
  3. 1 2 3 4 Hackman, J. Richard; Oldham, Greg R. (August 1976). “Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory”. Organizational Behavior and Human Performance 16 (2): 250–279. doi:10.1016/0030-5073(76)90016-7. OCLC 4925746330.
  4. 1 2 Herzberg, Frederick (January–February 1968). “One More Time: How Do You Motivate Employees?”. Harvard Business Review 46 (1): 53–62. OCLC 219963337.
  5. ↑ “Herzberg's Motivation-Hygiene Theory (Two Factor Theory)”. NetMBA.com. 2014年12月9日閲覧。
  6. ↑ “Herzberg's Motivation-Hygiene Theory: Two-factor” (英語). Education Library (2021年3月31日). 2021年3月31日閲覧。
  7. ↑ Shujahat, Muhammad; Ali, Bakhtiar; Nawaz, Faisal; Durst, Susanne; Kianto, Aino (2018). “Translating the impact of knowledge management into knowledge-based innovation: The neglected and mediating role of knowledge-worker satisfaction”. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries 28 (4): 200–212. doi:10.1002/hfm.20735.
  8. ↑ “Summary of Herzberg's Motivation and Hygiene Factors. Abstract”. Value Based Management. 2014年12月9日閲覧。
  9. ↑ Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and Work Today: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology (10th ed.). New York City: Prentice Hall. pp. 38–39. ISBN 978-0-205-68358-1
  10. ↑ Hines, George H. (December 1973). “Cross-cultural differences in two-factor motivation theory”. Journal of Applied Psychology 58 (3): 375–377. doi:10.1037/h0036299.
  11. ↑ King, Nathan (1970). “Clarification and Evaluation of the Two-Factor Theory of Job Satisfaction”. Psychological Bulletin 74 (1): 18–31. doi:10.1037/h0029444. OCLC 4643874729.
  12. ↑ Georgopoulos, Basil S.; Mahoney, Gerald M.; Jones, Jr., Nyle W. (December 1957). “A Path-Goal Approach to Productivity”. Journal of Applied Psychology 41 (6): 345–353. doi:10.1037/h0048473. OCLC 4643146464.

関連文献