心理的契約

心理的契約（しんりてきけいやく、英: psychological contract）とは経営学用語の一つ。これは企業において従業員が雇用されることとなる場合においての契約であるが、内容が暗黙の了解において結ばれるようなもののことを言う。契約というのは通常は契約書などを通じることにより明文化されることとなっているものの、心理的契約にはこのような契約書は存在しない。心理的契約というのは、信頼に基づいた上で結ばれるという側面が強い。心理的契約というのは労働条件や業務内容が状況に応じて変化するということが激しい業界において行われており、そのような業界ならば状況に応じて明文化された契約内容を示すということができないために行われているということである^[1]。

日本の企業においては多くの場合は心理的契約という形で労働契約が結ばれていた。というのも日本においての雇用形態というのは終身雇用制が主であり、従業員というのは終身を就職先で過ごすこととなり、余程の事がない限り他の企業に移るということが無かったからである。終身雇用制を導入していてもそれが明文化されておらず、労働契約においても終身雇用を契約していないという場合が多かった。だが日本の経済状況の変化とともに企業は従業員を終身雇用するということが難しくなり、人員削減をするという必要が生じるようになった。そしてリストラが行われるようになり早期退職や希望退職などという形で実質の解雇が行われるようになってきた。企業がこのような形になったならば終身雇用は行われないというわけであり、従来の心理的契約ならば労働者の雇用を守ることができず雇用契約は不完備であると批判されるようになってきた。このことから今後の日本企業においては、後に公正に労働者を解雇するためにも労働契約の明確化が必要となってきているわけである^[2]。

概要

心理的契約は、組織研究者のデニース・ルソー（英語版）（Denise Rousseau）によって現代の研究のなかで発展させられた概念であり^[3]、雇用者（使用者）と従業員との間の相互の信念、認識、および非公式の義務を表すものである。それは両者の関係の力学を定め、遂行されるべき仕事の具体的な実務内容を規定する。心理的契約は、大部分において相互の職務と責任を一般化された形で示すにすぎない正式な書面による雇用契約とは区別される。

ルソーの1989年の論文^[3]は、コイル＝シャピロ（英語版）（Coyle-Shapiro）が指摘するように「現代の研究を導くうえで非常に影響力があった」^[4]ものの、心理的契約という概念を最初に導入したのは、1960年のクリス・アージリス（英語版）（Chris Argyris）であった。

職長たちは、この体制の下では従業員が受動的なリーダーシップの下でこそ最適に生産する傾向があると認識しており、また従業員もそれに同意しているため、従業員と職長との間には「心理的作業契約」（psychological work contract）と呼びうる関係が発展すると仮定できる。職長が従業員の非公式な文化の規範を保証し尊重するならば（すなわち、従業員を放任し、十分な賃金を得られるようにし、安定した職を確保するならば）、従業員は高い生産性、少ない苦情などを維持するであろう^[5]。

心理的契約は、雇用者と従業員との間に双方にとっての明文化されない相互の期待が存在する関係によって定義される。心理的契約はむしろ、公式や考案された計画ではなく、一つの哲学として定義される。心理的契約は、尊重、思いやり、客観性、信頼といった性質によって特徴づけることができる^[6]。心理的契約は交換の取り決めに関する信念によって形成され、必ずしも雇用者と従業員の関係とは限らない多種多様な状況において生じうる^[7]。しかし、それが最も重要な意味をもつのは、雇用者と従業員との職場における関係を規定するという機能においてである。この意味において、心理的契約は雇用者と従業員の関係を規定する、不可欠でありながら暗黙の合意である。これらの契約は、状況によっては好循環と悪循環を引き起こすことがある。複数の研究者は、心理的契約を、個人と他の当事者との間で知覚された合意の交換として定義している^[7]。心理的契約は社会的交換関係の一種である^[8]。心理的契約と社会的交換理論との間には類似性が指摘されるが、それは関係の価値が費用便益分析を通じて規定されるためである^[9]。心理的契約は暗黙の性質をもつため定義することが難しいが、その性質についてはある程度の合意が存在する。この合意は、心理的契約を「約束的、暗黙的、互恵的、知覚的であり、期待に基づくもの」として捉えている^[10]。

これらの心理的契約は、雇用者と従業員との間の共通のあるいは対立する道徳観や価値観、ナッジ理論のような外的な力、アダムスの公平理論のような相対的な力など、多くのものから影響を受けうる^[6]。

歴史

心理的契約という概念は1990年代以降、研究者の間でより広く知られるようになったが^[10]、その名称自体は数十年前の1960年にクリス・アージリス（英語版）（Chris Argyris）によって与えられていた。労使関係の研究が発展し複雑化するにつれて、従業員は特定の労働環境においてより高い業績を上げやすいことが明らかにされた。20世紀初頭の数十年間におけるフレデリック・ウィンズロー・テイラー（Frederick Winslow Taylor）の業績は、労働者の効率をいかに高めるかに焦点を当てていた。これを踏まえて、ダグラス・マグレガー（Douglas McGregor）は1950年代にX理論とY理論を展開し、それぞれが特定の目標を達成するうえで有効である二つの対照的な管理スタイルを定義した。これらの異なる管理の類型は、雇用者と従業員との間に異なる心理的契約を含んでいる（詳細は後述の契約の形成を参照）。

デニース・M・ルソー（Denise M. Rousseau）らによる研究は、その後、心理的契約をより詳細に記述した^[10][11][12]。サンドラ・L・ロビンソン（Sandra L. Robinson）は、従業員が着任後数年以内に心理的契約の違反（breach）を経験したと報告することが一般的であり、契約違反の影響が従業員の生産性と定着に否定的な影響を及ぼすことを示した^[13]。

マスラック（Maslach）、シャウフェリ（Schaufeli）、レイター（Leiter）は2001年に次のように述べている。

今日、従業員は時間、努力、技能、柔軟性の面でより多くを提供することを期待される一方で、キャリアの機会、終身雇用、雇用保障（英語版）などの面で受け取るものは少なくなっている。心理的契約の侵害（英語版）（violation）はバーンアウトを生み出しやすい。なぜなら、それは幸福（ウェルビーイング）の維持において決定的に重要な互恵性という観念を侵食するからである^[14]。

契約の形成

心理的契約の形成とは、雇用者と従業員あるいは従業員候補者が、互いについてのメンタルマップを発展させ精緻化していく過程である。心理的契約の形成段階の概略によれば、契約の過程は雇用そのものが始まる前に開始され、雇用の経過を通じて発展していく。雇用関係が深まるにつれて、心理的契約もまた成長し、時間とともに強化されていく^[15]。ただし、心理的契約が有効であるのは、それが自発的に同意された場合に限られる^[9]。また心理的契約は、労働者が自らの労働の見返りとしてどのような誘因を期待しうるかを明らかにするうえでも有用である^[9]。従業員と雇用者との関係の性質に応じて、二つの類型の契約が存在する。すなわち、関係的心理的契約と取引的心理的契約である。

1. 取引的心理的契約: 労働者の内発的動機づけをあまり考慮せず、契約の明示的な要素により重点を置く。これは権威主義的な管理スタイルと階層的統制をもつ組織においてより一般的である^[9]。取引的契約は「立身出世主義、雇用者に対する信頼の欠如、および変化に対するより強い抵抗と関連する」ことが見出されている^[7]。それは性質上、より短期的である傾向がある^[15]。

   一部の研究者は、マグレガーのX理論は取引的な雇用者・従業員関係すなわち権威主義的管理と密接に関連しており、それらは人々を外発的な理由によって働かせ続け現状を維持することを目的とする取引的心理的契約によって結ばれていると考えている^[9]。

2. 関係的心理的契約: 組織の相互依存性と社会的交換の水準を強調する。この種の心理的契約は性質上、より長期的である傾向がある^[15]。

   マグレガーのY理論は、リーダーシップの役割を重視する参加型管理（英語版）のなかに見出される。これは、コミットメントを重視し、単なる金銭的理由を超えた何かのために働こうとする人々の内発的動機づけを信頼するという共通点において、関係的心理的契約と類似している^[9]。関係的契約は、信頼および変化の受容の増大と関連することが見出されている^[7]。

心理的契約の内容は、先に論じた管理スタイルをはじめとするいくつかの要因に応じて大きく異なる。また職業の種類にも依存し、たとえば新卒者と管理職との間のように、キャリアの段階によっても大きく異なる^[15]。デニース・ルソーは、契約形成の次の5段階を示したことで知られている。

1. 雇用前: 従業員の初期の期待は、組織について収集された情報や特定の職業がメディアによってどのように描かれるかによって影響を受けうる、職業上の規範と社会的な信念を通じて形成される。
2. 採用: 採用過程において雇用者と従業員候補者との間で約束の交換を伴う、最初の双方向のコミュニケーションが生じる。
3. 初期の社会化: 約束の交換が続き、双方が複数の情報源を通じて互いについての情報探索を積極的に継続する。
4. その後の経験: 従業員がもはや新参者とみなされなくなるにつれて、約束の交換と情報探索の過程は緩やかになる。この段階で心理的契約に変更が加えられることもある。
5. 評価: 既存の心理的契約が評価され、場合によっては改訂され、改訂が必要かどうかが判断される。変化に伴う誘因と費用が改訂に影響を与える^[15]。

心理的契約のモデルは、上司と部下の関係のみならず、企業間の関係にも適用可能である。2015年には、ホテルのフランチャイズ事業に関する研究が行われた^[16]。フランチャイズとは、ブランドの所有者とフランチャイジーとの間の合意であり、手数料と引き換えにフランチャイジーにそのブランドを使用する権利を付与するものである^[17]。この研究によれば、これとは別に、フランチャイジー契約には、両当事者間の明文化されない約束と義務からなる、明文化されない心理的契約の合意が含まれている。

キャリア発達における段階

雇用関係は、職場で形成される対人関係を通じて立ち現れる。雇用者、上司、管理者が日々どのように振る舞うかは、法的な契約によって決定されるものではない。従業員は、取り決めのうち自分の側を満たすために何をしなければならないか、そしてその見返りとして何を期待できるかを、時間をかけて交渉していく。この交渉は、例えば査定や業績評価の面談のように明示的な形をとることもあるが、より多くの場合、当事者が相互の期待の境界を探り、引いていく行動と反応という形をとる。したがって、心理的契約は、当事者が何を行い、あるいは行わないか、またそれがどのように行われるかを決定する。当事者の期待が互いに合致しているとき、業績は良好となり、満足度も高くなる可能性が高い。価値観と忠誠心が持続する限り、信頼とコミットメントは維持される。

当事者がたどる道筋とは、従業員に対して合理的な要求のみを課し、管理者や同僚から十分な支援を受けられ、その年齢、学歴、経験を有する人物にとって明らかに公正といえる水準の報酬を伴う、個別化されたキャリアパスの発達である。異動や昇進が合意された道筋に沿って適時に行われるならば、動機づけとコミットメントは高められる。

心理的契約は時間の経過とともに変化する。従業員の仕事の水準はキャリアを歩むにつれて変化するため、キャリアを歩み始めた当初に確立された心理的契約もまた変化する。従業員はキャリアを通じて昇進していくにつれ、より多くの自分自身を仕事に注ぎ込むようになるため、心理的契約からより多くを期待するようになる。キャリアの各段階が、契約に対するさらなる編集過程を生み出す。その段階には、徒弟、同僚、メンター、スポンサー、探索、確立、維持、離脱が含まれる^[18]。各段階の詳細は以下のとおりである。

1. 徒弟段階: 従業員は入社したばかりであり、この段階ではより上位の段階にいる人々の監督の下で、自分が何をすべきかを学ぶことが期待される。従業員は雇用者の期待に応えるために最善を尽くす。
2. 同僚段階: この段階の従業員は、より自立して働き、監督なしに職務をこなす。彼らは一人で任務を完遂できることを雇用者に証明するために、より懸命に働く。
3. メンター段階: この段階の従業員は、自らの仕事を完遂しつつ、徒弟を監督し指導する能力を有する。
4. スポンサー段階: この段階の従業員は、メンター段階のように徒弟を監督するのではなく、管理職の役割を担い、会社をより良くすることに寄与する。
5. 探索段階: この段階の従業員は新参であり、キャリアにおける道筋が不明確で、同じ組織にとどまるかどうかも定まっていない。彼らは自らの将来について決定を下す助けとなる指針と動機づけを組織に求める。
6. 確立段階: この段階の従業員は、組織の中で自らの地位を確立したいと考える。従業員はより多くの責任、より多くの昇進の機会、そして業績に基づく報酬を望む。
7. 維持段階: この段階の従業員は、組織における自らの役割が停滞に達したと感じ、仕事以外の人生における他の事柄を追求することに関心を向ける。
8. 離脱段階: この段階の従業員は、キャリアパスの終わりに近づいている。退職が間近であり、引き受ける仕事は減り、より緩やかなペースで働く。

カナダの非常勤教授であり心理学研究者であるヤニ・リコンゴ（Yani Likongo）の研究は、組織において、ワーク・ライフ・バランスに関する「非公式の取り決め」を作り出すために、従業員とその直属の上司との間に特異的な心理的契約が築かれる場合があることを示した。これらの「取り決め」は、雇用者と従業員の双方にとっての互譲的な状況に基づく、両者を含んだ構成主義的アプローチという考え方を支持するものである^[19]。心理的契約と社会的交換理論との間には、関係の価値が費用便益分析を通じて定義されるという点で類似性が見出される^[20]。従業員は、心理的契約の変化をもたらす会社における変化に対して態度を形成する。仕事における変化に対する従業員の態度は、管理者または雇用者との従業員の心理的契約と直接的に結びついている。どのような変化がどのような形で自分に利益をもたらしうるかについての従業員の態度や考え方は、管理者との間にもつ心理的契約に影響を及ぼしうる^[21]。

効果的に管理されるならば、この関係は当事者間の相互の信頼を育み、組織の目標とコミットメントを従業員のそれと合致させる。しかし、否定的な心理的契約は、従業員が幻滅し、動機づけを失い、組織内の権威主義に対して憤りを抱く結果をもたらしうる。これは、その目標がもはや自らの勤める組織のそれと対応しない、ますます非効率な労働力をもたらすことになる。失望の主たる原因は、中間管理職が上司の目に映る自らの地位と安泰を守ろうとすることにある傾向があり、このことは、彼らが部下に対する義務を果たすよう求められる際に利益相反を生じさせうる。

契約違反

心理的契約は、雇用者と従業員の間の約束が守られることに大きく依存しており、信頼が社会的交換の基礎となっている^[22]。心理的契約の違反は、自らの企業またはその代理人が、約束されたと認識していたものを履行しなかったと従業員が知覚した場合、あるいはその逆の場合に生じる。違反を知覚した従業員または雇用者は、否定的に反応する可能性が高い。それはしばしば相手方からの即座の不信という反応をもたらしうるからである^[22]。反応は、忠誠心、コミットメント、組織市民行動の低下という形で現れうる。こうした感情は通常、その環境における否定的な緊張を高める。自らの心理的契約が違反されたという知覚は、従業員が入社して間もない時期に生じることもあれば、何年もの満足のいく勤務の後に生じることもある。契約の違反は、グローバル化や急速に変化する市場といった不可抗力的な要因のために、組織変革が必ずしも従業員にとって有益ではない場合に生じうる^[22]。その影響は局所的にとどまり封じ込められる場合もあるが、士気がより全般的に影響を受けるならば、組織の業績が低下する可能性がある。組織が従業員の契約を知り、それを尊重するとき、違反のリスクは低減されうる。さらに、例えば大幅な失業を引き起こすような積極的な人員削減やアウトソーシングなど、組織の活動が不当または不道徳であると知覚される場合には、その社会的評判やブランドイメージもまた損なわれうる^[22]。

チームにおける心理的契約

心理的契約は、個人からなるチームの内部においても生じると理論化されてきた。チームの成員は日常的な経験を共有し、チーム水準の同様の約束の対象となり、他の組織の代理人と集合的に相互作用するからである^[23]。社会的交換理論のマクロ社会学的な観点、および心理的契約の評価における社会的影響の役割に関する諸理論に基づくと、共有された心理的契約充足（psychological contract fulfilment, PCF）は、個人のPCFと諸帰結との関係を形づくり^[24]、また特定のチーム状態の創発を促進する^[25]。チーム水準のPCFは、より高い水準のチーム・エンゲージメント、より低い平均的な離職意思、そしてより高くより肯定的な情緒的風土と関連づけられてきた^[26]。この一連の研究は、組織が心理的契約を個人との間だけで結ぶのではなく、組織全体との交換関係を発展させる実体としての集団やチームとの間でも結ぶことを示唆してきた。この考え方は、デニース・ルソー（Denise Rousseau）が1995年の記念碑的著作において「規範的契約」の概念を記述した際にも展開されていた。

脚注

参考文献

• Conway, Neil & Briner, Rob B. (2005). Understanding Psychological Contracts at Work: A Critical Evaluation of Theory and Research. Oxford, UK: Oxford University Press.^[要ISBN]
• Cullinane, Niall and Dundon, Tony (2006). "The psychological contract: a critical review", International Journal of Management Reviews, 8(2): 113–129.
• Guest, David E. (1998). "Is the psychological contract worth taking seriously?" Journal of Organizational Behavior, 19: 649–664.
• Laulié, L., & Tekleab, A. G. (2016). A multi-level theory of psychological contract fulfillment in teams. Group & Organization Management, 41(5), 658–698.
• Laulié, L., Tekleab, A. G., & Rousseau, D. M. (2023). Psychological contracts at different levels: The cross-level and comparative multilevel effects of team psychological contract fulfillment. Group & Organization Management, 10596011231203365.
• Laulié, L., & Escaffi-Schwarz, M. (2024). Emergence in context: How team-client psychological contract fulfillment is associated with the emergence of team identification or team-member exchange. Journal of Applied Psychology.
• Lester, Scott W; Kickul, Jill (2001). "Psychological contracts in the 21st century: What employees value most and how well organizations are responding to these expectations". Human Resource Planning, 24(1): 10.
• Rousseau, Denise M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.
• Tekleab, A. G., Laulié, L., De Vos, A., De Jong, J. P., & Coyle-Shapiro, J. A. (2020). Contextualizing psychological contracts research: A multi-sample study of shared individual psychological contract fulfilment. European Journal of Work and Organizational Psychology, 29(2), 279–293.

外部リンク

• 会社と従業員の 「心理的契約」を再構築せよ ： プレジデント（プレジデント社）
• 「採用学…それってどんな研究なんですか？」：日経ビジネスオンライン