組織コミットメント

情緒的コミットメント

情緒的コミットメントは、従業員の組織に対する肯定的な情動的愛着として定義される。マイヤーとアレンは、情緒的コミットメント（AC）を組織コミットメントの「欲求（desire）」の要素と位置づけた。情緒的にコミットしている従業員は、組織の目標と強く同一化し、組織の一員であり続けることを望む。この従業員は「そうしたいから」組織にコミットするのである。

このコミットメントは、年齢、勤続年数、性別、学歴といった多くの異なる人口統計学的特性によって影響を受けうるが、これらの影響は強いものでも一貫したものでもない。これらの特性の問題点は、それらが目に見えるものであるにもかかわらず、明確に定義できないことである。マイヤーとアレンは、「勤続年数とコミットメントとの間の正の関係は、勤続年数に関連した職務上の地位や質の違いによるものかもしれない」という例を挙げている^[1]。この概念を発展させるにあたって、マイヤーとアレンは主としてモウディ（Mowday）、ポーター（Porter）、スティアーズ（Steers）の2006年のコミットメント概念^[3] に依拠しており、その概念はさらにカンター（Kanter, 1968）による初期の研究に依拠していた^[4]。マーキュリオ（Mercurio, 2015）は、「情緒的コミットメントは、持続的であり、明らかに不可欠であり、組織コミットメントの中心的な特性であることが見出された」と述べている^[2]。

継続的コミットメント

継続的コミットメントは「必要（need）」の要素、すなわち組織で働くことによる利得と損失である。

「サイドベット（side bets）」すなわち投資とは、個人が組織にとどまるか離れるかによって生じうる利得と損失である。個人は、組織の一員であることを失うコストが高いと知覚するために、組織にコミットすることがある（ベッカーの1960年の「サイドベット理論」を参照）^[5]。

経済的コスト（英語版）（年金の積み立てなど）や社会的コスト（同僚との友人関係）といったものが、組織の一員であることを失うコストとなる。しかし個人は、組織にとどまるうえでこうした肯定的なコストだけで十分だとは考えず、代替的な選択肢（別の組織など）の利用可能性、個人的な関係の断絶、その他組織を離れることによって生じるであろう「サイドベット」も考慮に入れなければならない。ここでの問題は、これらの「サイドベット」が一度に生じるのではなく、「年齢と勤続年数とともに蓄積していく」ことである^[1]。

規範的コミットメント

個人は義務感のために組織にコミットし、組織にとどまり続ける。これが組織コミットメントの最後の要素である。こうした感情は、個人が組織に加わる前後に受ける圧力に由来することがある。例えば、組織が従業員の訓練に資源を投じた場合、その従業員は職務に努力を注ぎ、「借りを返す」ために組織にとどまる「道徳的」義務を感じるようになるかもしれない。またそれは、個人が組織に加わる以前に家族やその他の社会化の過程を通じて形成された、自らの組織に対して忠実であるべきだという内面化された規範を反映している場合もある。従業員は「そうすべきだから」組織にとどまるのである。しかし一般に、個人が多くを投じれば「先行的な報酬」を受け取ることになる。

規範的コミットメントは、忠誠を重視し、報酬やインセンティブその他の方策によってそのことを従業員に体系的に伝えている組織においてより高い。また、従業員の福利に対して雇用主がコミットしている目に見える事例を従業員が日常的に目にする組織においても、従業員の規範的コミットメントは高い。組織コミットメントがより高い従業員は、組織の成功に貢献する可能性がより高く、また、より高い水準の職務満足を経験することにもなる。そして職務満足の水準が高いことは、従業員の離職を減らし、人材を採用し定着させる組織の能力を高める。マイヤーとアレンは、この領域における研究を実証的証拠よりも理論的証拠に基づいて行っており、そのことが、彼らの研究のこの部分が他の部分と比べて掘り下げに欠けている理由を説明しているのかもしれない。彼らはこのコミットメント要素について、ウィーナー（Wiener）の2005年の研究^[6] に依拠した。

3要素モデルへの批判

このモデルが作られて以来、モデルが達成しようとしていることに対して概念的な批判が存在してきた。とりわけ、3人の心理学者、オマール・ソリンガー（Omar Solinger）、ウッディ・オルフェン（Woody Olffen）、ロバート・ロー（Robert Roe）による批判である。今日に至るまで、3要素の概念モデルは、それ以前のコミットメント研究の3つの側面を結びつけるものであることから、組織コミットメントの主導的なモデルとみなされてきた（Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner & Vardi, 2005）。しかし、一連の研究は、このモデルが実証的知見と整合しないことを示してきた。ソリンガー、オルフェン、ローは、アリス・イーグリー（Alice Eagly）とシェリー・チェイケン（Shelly Chaiken）による後年のモデルである態度-行動モデル（2004年）を用いて、TCMが異なる態度現象を混合していることを示している。彼らは、TCMは離職を予測するためのモデルであるという結論に達した。ある意味で、このモデルは、人々が組織にとどまるべき理由を、それがそうしたいから、そうする必要があるから、あるいはそうすべきだからのいずれであるにせよ記述している。このモデルは、対象、すなわち組織に対する態度と、行動、すなわち組織を離れるかとどまるかに対する態度とを、混ぜ合わせているように見える。彼らは、研究は組織コミットメントを組織に対する態度とする本来の理解に立ち返り、それに応じて測定すべきであると考えている。TCMは離職を予測する優れた方法ではあるものの、これらの心理学者は、それが一般的なモデルであるべきだとは考えていない。イーグリーとチェイケンのモデルは非常に一般的であるため、組織コミットメントを一般的な意味で捉えるとき、TCMは彼らのモデルの特定の下位区分として記述できるように思われる。情緒的コミットメントは対象に対する態度に等しく、他方で継続的コミットメントと規範的コミットメントは、予期される行動的帰結、とりわけとどまるか離れるかに関わる異なる概念を表していることが明らかとなる。この観察は、組織コミットメントがTCMによって異なる対象への態度と行動への態度を組み合わせたものとして捉えられているという彼らの結論を裏付けるものであり、彼らはそれが混乱を招くものであると同時に論理的にも誤っていると考えている。態度-行動モデルは、TCMにおいては矛盾しているように見えるであろう事柄について説明を与えることができる。それは、情緒的コミットメントが、規範的コミットメントや継続的コミットメントと比較して、関連する行動とのより強い結びつきを持ち、より広い範囲の行動と結びついているということである。対象（組織）に対する態度は、特定の行動（とどまること）に対する態度よりも、明らかに広い範囲の行動に適用可能である。研究を経て、ソリンガー、オルフェン、ローは、1993年のイーグリーとチェイケンの態度-行動モデルが、組織コミットメントを単一の構成概念として捉えるアプローチをとるがゆえに、一般的な組織コミットメントの予測因子として検討するのに適した代替モデルであり、それが翻って離職を超えたさまざまな行動の予測に役立つであろうと考えている^[7]。

5要素コミットメントモデル

より最近では、研究者たちはコミットメントの5要素モデルを提唱しているが、それは製品およびサービスの消費という文脈において展開されたものである。このモデルは、消費の場面において非常に密接な関連を持つ2つの追加的な次元として、習慣的コミットメントと強制的コミットメントを提案している。しかしながら、習慣的コミットメントないし惰性は、多くの職務の場面においても関連性を持つようになりうると思われる。人々は職務に習慣づけられていく——ルーティン、プロセス、職務に結びついた認知的スキーマは、消費の場面において起こりうるのとちょうど同じように、人々に職務への潜在的なコミットメントを発達させうる。ケイニンガム（Keiningham）らによるこの論文は、さらなる知見を得るために、職務の場面と消費の場面におけるTCMの適用の比較も行っている。

役割ストレス

役割遂行における機能不全は、非常に多くの帰結と関連づけられてきたが、そのほとんどは常に否定的なものであり、労働者の福利（well-being）と組織の機能に影響を及ぼす。両立しない要求や相互に矛盾する要求を受けるという個人の経験（役割葛藤）、および自らの職務を遂行するのに十分な情報が欠けていること（役割曖昧性）は、役割ストレスの原因である。役割曖昧性と役割葛藤は労働者の職務遂行を低下させ、労働者が組織を離れる確率と正の関係にある。役割葛藤と役割曖昧性は、労働者の職務満足および組織コミットメントの規定要因として提唱されてきた^[11]。

エンパワーメント

職場におけるエンパワーメントは、長年にわたっていくつかの異なる定義がなされてきた。それは「リーダーシップを通じてフォロワーを活気づけ、無力感を減じることで自己効力感を高め、内発的な課題動機づけを高めること」と考えられてきた。エンパワーメントについての心理学的な見方は、それを「内発的動機づけ、知覚された統制、有能感、および目標達成に向けて活気づけることのプロセス」と記述する。エンパワーメントには二つの著名な概念がある。第一は構造的エンパワーメントであり、これは組織論・経営理論に由来し、物事を成し遂げ資源を動員する能力として記述される。第二は心理的エンパワーメントであり、これは社会心理学のモデルに由来し、自らの仕事と組織における役割についての従業員の心理的な知覚・態度として記述される。アフマドら（Ahmad et al.）による研究は、エンパワーメントと職務満足および職務へのコミットメントとの関係を支持する結果を見出した。この研究はイングランドで働く看護師とマレーシアで働く看護師を対象とした。文化的文脈を考慮に入れてもなお、この研究はエンパワーメントと職務満足／コミットメントとの間に正の相関を示した^[12]。

雇用不安とエンプロイアビリティ

デ・カイパー（De Cuyper）が実施した研究では、有期契約で働く労働者や「一時的労働者」とみなされる労働者は、常用労働者よりも高い水準の雇用不安を報告することが見出された。雇用不安は、常用労働者において職務満足および情緒的な組織コミットメントと負の相関をもつことが見出された。またこの研究では、職務満足と組織コミットメントが常用労働者であることと強く相関することも見出された^[13]。

リーダーシップの分散

フルピアら（Hulpia et al.）が実施した研究は、教員の間でのリーダーシップの分散とリーダーシップによる支援の影響、およびそれが職務満足とコミットメントにどのように作用するかに焦点を当てた。この研究では、組織コミットメントと、リーダーシップ・チームの凝集性およびリーダーシップによる支援の量との間に強い関係があることが見出された。教員の職務満足とコミットメントについて従来抱かれていた考えは、それらが欠勤および離職と負の相関をもち、職務上の努力および職務遂行と正の相関をもつというものであった。この研究は、一人のリーダー（通常は校長）が教員の職務満足とコミットメントにどのように影響するかを検討した。この研究では、リーダーシップが「リーダー」から教員たちへも分散されている場合、リーダーシップの大部分が一人に集中している場合よりも、働き手はより高い職務満足と組織コミットメントを報告することが見出された。リーダーシップの役割が分散されているという知覚にすぎない場合でさえ、働き手はやはり高い水準の職務満足／コミットメントを報告した^[14]。