変革型リーダーシップ

変革型リーダーシップ（へんかくがたリーダーシップ、英: transformational leadership）は、リーダーの行動がフォロワーに影響を与え、フォロワー自身が認識している能力を超えて成果を上げるよう鼓舞するリーダーシップ・スタイルである。このリーダーシップ・スタイルは、目先の自己利益よりも集団としてのビジョンを優先させることによって、個人が予期せぬ成果や顕著な成果を達成するよう促す。変革型リーダーは、フォロワーやチームと協働して変化を特定し、カリスマ性と熱意を通じてその変化を導くビジョンを創り出す。変革のプロセスは、組織の目標と自身の個人的な関心の双方に自らの努力を一致させる、献身的な集団成員の積極的な関与のもとで遂行される。その結果、フォロワーの理想、成熟度、達成へのコミットメントが高まる^[1][2]。この理論は、フォロワーに訓練を施したうえで自律性と意思決定の権限を与え、フォロワーをエンパワーメントすることを重視するフルレンジ・リーダーシップ・モデル（英語版）の中心的な構成要素である。このアプローチは、フォロワーの態度と組織全体の双方に肯定的な変化をもたらす^[3]。変革型リーダーシップを実践するリーダーは、一般に「4つのI」として知られる4つの主要な行動、すなわちモチベーションの鼓舞、理想化された影響、知的刺激、個別配慮を示す^[4]。これらの行動は、支援的でエンパワーメントを促す職場環境を作り出すことにより、フォロワーのより強いコミットメント、業績の向上、組織への忠誠心の増大を促進する。また変革型リーダーは、フォロワーが自らの個人的な価値観を組織全体のミッションと結びつけるのを助け、目的を共有しているという感覚を育む^[3]。

変革型リーダーシップは、さまざまなメカニズムを通じてフォロワーのモチベーション、士気、職務業績を高める。変革型リーダーは、フォロワーを鼓舞し、そのプロジェクトへの関心を高めることによってロールモデル（英語版）としての役割を果たす。これらのリーダーは、フォロワーが自らの仕事についてより大きな当事者意識を持つよう働きかける。フォロワーの強みと弱みを理解することにより、変革型リーダーはフォロワーに合致した課題を割り当て、その業績を高めることができる^[4]。変革型リーダーは、さまざまな状況に適応し、集合的な意識を共有し、自己管理を行い、鼓舞する能力に優れている。変革型リーダーシップは実践しうるものであるが、それが個人にとって真正なものである場合に効果を発揮する。変革型リーダーは、個人的な利得よりも、意思決定が自らの組織や共同体にどのように利益をもたらすかに焦点を当てる。

変革型リーダーのフォロワーは、リーダーを支えるために余分な努力を払い、リーダーを模倣して感情的に同一化し、自尊心を失うことなく従順さを保つ。この強い感情的な結びつきは、組織目標へのより強いコミットメントを育むだけでなく、フォロワーが自己価値の感覚と個人としての誠実さを保つことをも確かなものにする。その結果、フォロワーはリーダーのビジョンへの献身と自らの価値観へのコミットメントとの間で均衡を見出しうる^[5]。

起源

変革型リーダーシップの概念を最初に導入したのはジェームズ・V・ダウントン（英語版）（James V. Downton）であり、彼が「変革型リーダーシップ」という用語を初めて造語した。この概念は、リーダーシップ研究の専門家であり大統領の伝記作家でもあるジェームズ・マクレガー・バーンズ（英語版）（James MacGregor Burns）によってさらに発展させられた。バーンズによれば、変革型リーダーシップは「リーダーとフォロワーが互いをより高い水準の道徳性とモチベーションへと引き上げる」ときに見出される^[6]。変革型リーダーは、そのビジョンとパーソナリティの力を通じて、共通の目標に向けて働くよう、フォロワーの期待、認識、動機づけを変えるよう鼓舞することができる。バーンズはまた、変革型リーダーを、フォロワーをマズローの欲求段階説の上位へと押し上げるだけでなく、自らの利害を超えて進むよう動かす者としても記述した^[7]。変革型アプローチは、リーダーのパーソナリティ、特性、そして範を示すことによって変化をもたらす能力に基づいている。変革型リーダーは、活力を与えるビジョンと挑戦的な目標を明確に語る。彼らは、チーム、組織、共同体の利益のために働く道徳的な模範であるがゆえに理想化される。取引型リーダーはこれとは異なり、「ギブ・アンド・テイク」の関係に焦点を当てる。バーンズは、変革型リーダーシップと取引型リーダーシップは相互排他的なスタイルであると理論化した。その後、経営学研究者のバーナード・バス（英語版）（Bernard M. Bass）がバーンズの当初の考えを拡張し、今日バスの変革型リーダーシップ理論と呼ばれるものを発展させた。バスによれば、変革型リーダーシップはフォロワーに対する影響に基づいて定義することができる。バスが示唆したところでは、変革型リーダーはフォロワーから信頼、尊敬、称賛を得る。民主主義はバーンズの変革型リーダーシップの構想の中心にあった。すなわち、有権者は自らのリーダーを選出し、そのリーダーがビジョンを実現できなければ選挙で退けたのである。しかしながらこの点は、この理論をビジネスの領域に導入したバスらによって見過ごされた^[8]。

バーナード・バス（1985年）は、変革型リーダーシップと取引型リーダーシップの基礎にある心理学的メカニズムを説明することによって、バーンズ（1978年）の研究を拡張した。バスは「transforming（変革する）」に代えて「transformational（変革型の）」という用語を導入した。バスは、変革型リーダーシップをどのように測定しうるか、またそれがフォロワーのモチベーションと業績にどのような影響を与えるかを説明する助けとするために、バーンズ（1978年）の当初の概念に加筆した。あるリーダーがどの程度まで変革型であるかは、まずそのフォロワーに対する影響の観点から測定される。そのようなリーダーのフォロワーは、リーダーに対して信頼、称賛、忠誠心、尊敬を感じ、また変革型リーダーの資質のゆえに、当初期待されていた以上に懸命に働こうとする。こうした帰結が生じるのは、変革型リーダーがフォロワーに対して単に自己の利得のために働くこと以上のものを提供するからである。すなわち、変革型リーダーはフォロワーに鼓舞的な使命とビジョンを与え、アイデンティティを与えるのである^[4]。リーダーは、理想化された影響、知的刺激、個別配慮を通じてフォロワーを変革し、動機づける。さらにこのリーダーは、現状に挑戦し、成功を支える環境へと変えていくための新しく独自の方法を考え出すよう、フォロワーを促す。最後に、バーンズとは対照的に、バスはリーダーシップが変革型リーダーシップと取引型リーダーシップの双方を同時に示しうると示唆した。

1985年には、変革型リーダーシップはより明確に定義され、発展しており、このスタイルを用いることで知られるリーダーは次のような特性を備えていた。すなわち、理想化された影響、生産的なコミットメント、モチベーションの鼓舞である。変革型リーダーシップは、取引型リーダーシップをより効果的なものにした^[9]。

定義

バスによれば^[11]、変革型リーダーシップは以下を含むいくつかの異なる側面を包含する。

• フォロワーの内発的動機づけと肯定的な成長を重視すること
• 道徳的基準への意識を高めること
• 重要な優先事項を明示すること
• フォロワーにおいてより高い道徳的成熟を育むこと
• 倫理的風土（共有された価値観、高い倫理基準）を創出すること
• フォロワーが自己利益を超えて共通善に目を向けるよう促すこと
• 協力と調和を促進すること
• 誠実で一貫した手段を用いること
• 理性に基づく説得的な訴えかけを用いること
• フォロワーに対して個別のコーチングとメンタリングを提供すること
• フォロワーの理想に訴えかけること
• フォロワーに選択の自由を認めること

変革型リーダーシップとは、リーダーが従業員を鼓舞し動機づけることで、業績目標を上回らせ、長期的な肯定的変化を生み出すことである。その結果、リーダーはフォロワーを鼓舞し、権限を与え、刺激して、通常の業績水準を超えさせる。変革型リーダーはまた、フォロワーのニーズと成長にも関心を払う^[12]。変革型リーダーは、複雑な作業集団や組織を率い、そこで働くことに適している。そうした場において、フォロワーは不確実な環境を導いてくれる鼓舞的なリーダーを求めるだけでなく、挑戦を課され、権限を与えられていると感じる。これが彼らを忠実で高い業績を挙げる人材へと育てるのである。

リーダーのパーソナリティ

変革型リーダーシップの魅力、あるいはそれを行おうとする選好は、リーダーのパーソナリティによって影響を受ける可能性がある。強み展開インベントリー（Strength Deployment Inventory）によって測定される自己主張的・指示的なパーソナリティ・タイプ（英語版）は、変革型リーダーシップと0.438という中程度の正の相関を示す。一方、異なるタイプをもつリーダーは、他のリーダーシップ・スタイルとの相関を示した。利他的・養育的タイプはサーバントリーダーシップと相関し、分析的・自律的タイプのリーダーは取引型リーダーシップ（英語版）と相関し、柔軟的・結束的タイプをもつ者は状況対応型リーダーシップと相関した^[14]。

個人が変革型リーダーの特徴を示す可能性に寄与する要因として、5つの主要なパーソナリティ特性が特定されている。これらの特性のうちどの要素を重視するかの違いが、鼓舞的リーダーシップ、取引型リーダーシップ、変革型リーダーシップへのパーソナリティ上の傾向を示す。この5つの特性は以下のとおりである^[15]。

測定

変革型リーダーシップを測定する方法の一つは、多因子リーダーシップ質問紙（英語版）（MLQ）の使用である。これは、事例に基づいてさまざまなリーダーシップの特性を同定し、リーダーシップ訓練の基礎を提供する調査票である。初期の開発は、この領域における知識が未発達であったために限定的であり、そのため質問紙の項目にふさわしい良い事例を見つけることが困難であった。MLQ のその後の開発により、現行版の調査票である MLQ5X が生み出された。

現行版の MLQ5X は36の項目を含み、それらは9つの尺度に分けられ、各尺度は4項目で測定される。ジョン・アントナキス（英語版）（John Antonakis）とその同僚によるその後の妥当化研究は、MLQ5X の妥当性と信頼性を支持する強力な証拠を提供した^[18]。実際、アントナキスはさらに、2つの非常に大規模なサンプルを用いて、提案された9因子 MLQ モデルの成立可能性を確認した。他の研究者は依然として MLQ モデルに批判的であるものの、2003年以降、アントナキスが公表したような大規模なサンプルサイズをもって、理論化された9因子モデルを否定する証拠を提示できた者はいない。

変革型リーダーシップに関して、最初の5つの構成要素——理想化された特性、理想化された行動、モチベーションの鼓舞、知的刺激、個別配慮——は、変革型リーダーシップの行動であるとみなされている。

他のリーダーシップ・スタイルとの有効性の比較

諸研究は、変革型リーダーシップ・スタイルが他のリーダーシップ・スタイルとの関係において肯定的な帰結と結びついていることを示してきた。変革型リーダーシップは、フォロワーの満足度と業績を予測するうえで取引型リーダーシップの効果を増強すると示唆されている^[19]。ロウ、クローク、シバスブラマニアム（Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam）によって行われた研究によれば、カリスマ（すなわち理想化された影響）は、MLQ の諸尺度のなかでリーダーの有効性と最も強く関連する変数であることが見いだされた^[20]。他の研究は、変革型リーダーシップが、コミットメント、役割の明確さ、ウェルビーイングを含む従業員の帰結と正の関連をもつことを示している^[21]。しかしながら、変革型リーダーシップの有効性は状況的文脈によって変動する。たとえば、組織の成員に対する働きかけの効果ゆえに、複雑な組織よりも、小規模で非公開の企業に適用された場合により有効となりうる^[22]。とはいえ、変革型リーダーシップは組織有効性（英語版）に肯定的な効果をもつと結論づけることができる。というのは、変革型リーダーは部下における変化を促し容易にすることができ、また部下の発達と創造性を促進することができるからである^[23]。

使用に影響する要因

フィップス（Phipps）は、リーダー個人のパーソナリティがそのリーダーシップ・スタイルに大きく影響すると示唆しており、特にパーソナリティの5因子モデルの以下の構成要素、すなわち経験への開放性、誠実性、外向性／内向性、協調性、神経症傾向／情緒安定性（OCEAN）に関して影響があるとする^[30]。

フィップスはまた、ビッグファイブのすべての次元が変革型リーダーシップと正の関連を持つであろうと提唱した。経験への開放性は、リーダーが新奇なアイデアをより受け入れやすくし、フォロワーを知的に刺激する可能性を高める。誠実なリーダーは達成志向であり、それゆえフォロワーが組織目標を達成するよう動機づける可能性が高い。外向的で協調的な個人は、それぞれより社交的で快活であり、良好な対人関係を築く可能性が高い。彼らはフォロワーに影響を与え、フォロワーに対して配慮を示す可能性が高い。情緒的に安定したリーダーは、その安定性によってフォロワーにとってより優れたロールモデルとなり、目標達成の過程にフォロワーを十分に関与させることができるため、フォロワーに対してよりよく影響を及ぼすことができるであろう^[30]。

文化的背景が変革型リーダーシップの有効性に影響を与える具体例としては、インド文化が挙げられる。インドでは、養育的・課題志向的（nurturant-task）なスタイルのリーダーシップが有効なリーダーシップ・スタイルであることが示されている。シンとバンダルカー（Singh and Bhandarker, 1990）は、インドにおける有効な変革型リーダーが、フォロワーの福利に個人的な関心を寄せるインドの家長のような存在であることを実証した。したがって、インドの組織におけるリーダーは、フォロワーがより控えめな態度でリーダーに接する場合に、変革型の行動を示す可能性が高い。また一般に、部下が自己主張が弱く、自信を持たず、独立的でないように社会化されていることが、上司による変革型リーダーシップの発揮を促進するとも仮説づけられている^[31]。

以上の一連の要因は、本質的に、変革型リーダーシップの阻害要因としても代替要因としても作用することが証拠から示唆されている。^[要出典]阻害要因としては、これらの要因のいずれかが——単独で、とりわけ集合的に——存在する場合、フォロワーの肯定的な行動は彼ら自身の動機づけや認知によって喚起されることになるため、変革型リーダーの存在が「余剰」となりうる。他方で、これらの要因が存在しない場合（例えば、ある作業集団の従業員が自分たちのリーダーを「われわれの一員」と見なしていない場合）には、変革型リーダーシップが部下に対してはるかに大きな影響を及ぼす可能性が高い。そうした「好条件」が存在しない場合、管理者——およびその所属する組織——は、変革型リーダーシップからより高い投資収益率を得られるはずである^[32]。

リーダーの継続性は、役割の明確さおよびコミットメントに対する変革型リーダーシップの効果を高めることが示されており、変革型リーダーが実際に従業員に効果を及ぼすまでには時間がかかることを示している。さらに、同僚からの支援はコミットメントへの効果を高めており、変革型リーダーシップの過程におけるフォロワーの役割を反映している。ただし、変革型リーダーシップの発揮を均衡させる方向に働く要因も存在し、そこには組織構造、進行中の変化、リーダーの労働条件^[21]、およびリーダーの組織的価値へのコミットメントの高まりが含まれる^[33]。

帰結

『Leadership and Performance Beyond Expectations』において、バーナード・バスは、従業員から有能な努力を引き出せるにとどまるリーダーがいる一方で、並外れた努力を鼓舞するリーダーもいると述べている。変革型リーダーシップが鍵なのである（バス（Bass, 1985））^[1]。変革型リーダーシップの実践は、職場においてのみならず他の状況においても多くの肯定的な帰結をもたらす。前述した変革型リーダーシップの4つの構成要素はいずれも、職場においても、オンラインで遂行されるチーム・プロジェクトにおいても、肯定的な感情および成果と有意に関連していることが証拠から示されている^[34][35][36]。これら4つの構成要素は、より高い職務満足および従業員の有効性と有意に関連している^[37]。知的刺激とモチベーションの鼓舞はいずれも、フォロワーの生活と仕事における熱意、幸福感、誇りの感覚といった肯定的な感情のより高い水準と関連している^[36]。

変革型リーダーは従業員の自己利益を鼓舞しそれに寄り添うのに対し、取引型リーダーは概して従業員への配慮なしに管理し強化する。コミットメントし、関与し、従業員とともに成長することによって組織を変革型リーダーと整合させることは、より高い職務満足と動機づけにつながりうる^[7]。

看護の現場で変革型リーダーシップが用いられた場合、研究者たちはそれが組織コミットメントの増加につながることを見出した^[34]。別の研究では、変革型リーダーシップと取引型リーダーシップをオンライン授業に導入した場合の比較が検討された^[35]。この研究の結果は、変革型リーダーシップが認知的努力を増大させるのに対し、取引型リーダーシップはそれを減少させることを示している。

今後の展望

デジタル時代における変革型リーダーシップの発展は、学術的環境における組織的リーダーシップの発展と結びついている^[38]。組織が地位に基づく責任から課題に基づく責任へと移行するにつれて、変革型リーダーシップは、組織目標をリーダーシップ・コミュニティの利害と整合させることによって組織目標への個人のコミットメントを引き続き育むものとして再定義される^[誰?]。学術コミュニティは、こうした職務定義の変化に適合するよう変革型リーダーシップを再定義するという意味で、その先駆けとなっている。

変革型リーダーシップの将来はまた、政治的グローバリゼーション（英語版）、および組織が事業を営む経済システムのより均質化したあり方とも関連している^[誰?]。グローバリゼーションによって、より多様化した職場においては民族に固有の集団主義的・個人主義的な組織行動への影響が意味を失うため、変革型リーダーシップの文化的・地理的な次元は曖昧になる^[要出典]。

変革型リーダーシップの概念は、とりわけあるリーダーが変革型リーダーあるいは取引型リーダーと分類される場合において、さらなる明確化を必要としている。ジンナーのリーダーシップ・スタイルを論じるなかで、ユースフ（Yousaf, 2015）は、あるリーダーが変革型か取引型かを示すのはフォロワーの数ではなく、変化の性質であると論じた^[39]。

脚注

関連文献