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組織行動論

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組織行動（そしきこうどう、英: organizational behavior、イギリス英語では organisational behaviour と綴る。英米綴りの差異（英語版）を参照）または組織行動論（そしきこうどうろん）、組織行動学（そしきこうどうがく）は、「組織という場における人間行動（英語版）、人間行動と組織との接点、および組織そのものについての研究」である[1]。組織行動の研究は、少なくとも次の三つに分類することができる[2]。

  • 組織のなかの個人（ミクロ・レベル）
  • 作業集団（メゾ・レベル）
  • 組織がいかに行動するか（マクロ・レベル）

チェスター・バーナード（Chester Barnard）は、個人が組織における役割のもとで行動する場合には、組織から独立して行動する場合とは異なる振る舞いをすることを認識した[3]。組織行動の研究者は、主として個人がこうした役割のなかでどのように行動するかを研究する。組織行動研究の主要な目標の一つは、「組織論を活性化し、組織における営みについてより優れた概念的理解を発展させること」である[4]。

産業・組織心理学との関係

マイナー（Miner, 2006）は、「組織行動が独立した学問分野として確立した時点」を特定することには「ある種の恣意性がある」（p. 56）と述べ、それは1940年代あるいは1950年代に生じた可能性があると示唆している[5]。彼はまた、アメリカ心理学会（American Psychological Association）の産業心理学部会がその名称に「組織」の語を加えたのは1970年になってからであり、それは「組織行動が明確に成立してからはるか後のこと」（p. 56）であったという事実を強調し、社会学においても同様の状況が生じたと指摘している。この二つの学問分野の間には類似点と相違点があるものの、組織行動と組織心理学とを区別することをめぐっては、いまなお混乱が残っている[6][7]。

歴史

学際的な科学として、組織行動は社会学、産業・組織心理学、経済学をはじめとする多くの関連分野における発展の影響を受けてきた。

産業革命は1760年代以降の時期であり、新しい技術が新たな製造技法の採用と機械化の進展をもたらした。マックス・ヴェーバー（Max Weber）は、その有名な「鉄の檻（英語版）」の比喩において、宗教的・職業的な労働経験が失われていくことへの懸念を提起した。ヴェーバーは、産業革命が効率性を重視したことによって労働者は一種の「牢獄」に閉じ込められ、「労働者はその個性を剥奪された」と主張した[8]。産業革命がもたらした著しい社会的・文化的変化は、新しい形態の組織をも生み出した。ヴェーバーはそうした組織の一つを分析し、官僚制とは「合理的・合法的な原理に立脚し、技術的効率性を最大化する組織」であるという結論に至った[9]。

多くの組織行動の実務家が、経営と組織についての自らの考えを書き残した。今日もっともよく知られている理論は、アンリ・ファヨール（Henri Fayol）、チェスター・バーナード、メアリー・パーカー・フォレット（Mary Parker Follett）に由来する。三者はいずれも自らの経験に基づいて効果的な組織経営のモデルを構築しており、それぞれの理論は独立に、人間行動とモチベーション（動機づけ）への着目という共通点をもっていた[3][10][11]。最初期の経営コンサルタントの一人であるフレデリック・テイラー（Frederick Taylor）は、19世紀の技師であり、科学的管理法として知られる手法を適用した。テイラーは、科学的方法を通じて作業の効率を最大化することを提唱した[12]。科学的方法はさらにリリアン・ギルブレス（Lillian Gilbreth）とフランク・ギルブレス（Frank Gilbreth）によって洗練され、彼らは時間動作研究（英語版）を用いて労働者の効率をいっそう向上させた[13]。20世紀初頭にはフォーディズムの思想が現れた。自動車王ヘンリー・フォード（Henry Ford）にちなんで名づけられたこの手法は、組立ラインの利用による生産の標準化に依拠していた。これにより、熟練していない労働者でも複雑な製品を効率的に生産することが可能になった。ソレンセン（Sorensen）は後に、フォーディズムはテイラーとは独立に発展したものであると明らかにした[14]。フォーディズムは、官僚制および科学的管理法の原理を製造工程全体に適用したものとして説明することができる。科学的方法とフォーディズムの成功は、これらの手法の広範な普及をもたらした。

1920年代、ウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場は、後にホーソン実験として知られることになる一連の研究の最初のものを委託した。これらの研究は当初は伝統的な科学的方法に従っていたが、同時に、照明の明るさを上げた場合と下げた場合とで労働者の生産性が高まるかどうかも調査した。その結果、照明の水準にかかわらず、労働者が研究の対象となっているあいだは生産性が上昇し、研究が終了すると労働者の生産性は通常の水準に戻ることが示された。それに続く実験において、エルトン・メイヨー（Elton Mayo）は、職務遂行およびいわゆるホーソン効果が、社会的関係と職務内容に強く相関しているという結論を下した[15]。ホーソン実験の後、モチベーション（動機づけ）は組織行動の研究者たちの間で焦点となった。1950年代から1960年代にかけて多様な理論が現れ、そこにはフレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg）、アブラハム・マズロー（Abraham Maslow）、デイビッド・マクレランド（David McClelland）、ビクター・ブルーム（英語版）（Victor Vroom）、ダグラス・マクレガー（Douglas McGregor）といった著名な組織行動研究者による理論が含まれる。これらの理論は、従業員のモチベーション、職務遂行、職務満足を強調するものである[5]。

ハーバート・サイモン（Herbert Simon）の経営行動（英語版）（Administrative Behavior）は、組織行動の重要な概念を数多く導入したが、なかでも意思決定に関するものが顕著である。サイモンとバーナードは、人は組織の外部で意思決定を行う場合と比べて、組織の内部では異なる仕方で意思決定を行うと主張した。古典的な経済理論が人間を合理的な意思決定者と仮定するのに対し、サイモンはこれに反する見解を主張した。彼は、限定合理性のゆえに認知は制限されていると論じた。たとえば意思決定者は、最適な解ではなく、最初に得られた最低限受け入れ可能な解を採用する過程である満足化をしばしば用いる[16]。サイモンは組織における意思決定に関する業績によってノーベル経済学賞を受賞した[17]。1960年代から1970年代にかけて、この分野はより定量的で資源依存的なものになり始めた。そこからコンティンジェンシー理論、制度理論、組織エコロジーが生まれた[18]。1980年代以降は、組織および組織変革についての文化的な説明が、人類学、心理学、社会学といった分野と歩調を合わせて研究領域となった。

分野の現状

組織行動の研究および教育は、主として大学のビジネススクール（経営系学部）にある経営学系の学科で行われている。組織行動のトピックが産業・組織心理学の大学院課程で教えられることもある。

組織行動の研究と実践には、さらなる進展があった。人類学の影響力が次第に強まり、組織文化、組織の儀礼、象徴的行為といった概念が導入されたことで、企業を共同体として理解しうるという考え方がもたらされた[1]。リーダーシップ研究（英語版）もまた組織行動の一部となったが、単一の統一理論はいまだ得られていない[19][20]。組織行動の研究者は、倫理と組織におけるその重要性への関心を高めている。[要出典] 組織行動の研究者のなかには、組織の美学的側面に関心を寄せる者もいる[21]。

用いられる研究方法

組織行動では多様な方法が用いられており、その多くは他の社会科学にも見られるものである。

量的方法

→詳細は「定量的研究」を参照

量的研究は、数値データを通じて組織行動を研究・比較することを可能にする。量的研究の主要な利点は、大規模な集団を効率的に検討することにより、より低い費用で、より短い時間で研究できる点にある。この形態の研究は、より広範な対象を扱う研究である[22]。

組織行動研究で用いられる統計的手法には、一般に相関、分散分析、メタ分析、マルチレベルモデリング、重回帰分析、構造方程式モデリング、時系列分析が含まれる[23][24]。

コンピュータ・シミュレーション

コンピュータ・シミュレーションは組織行動における有力な方法である[25]。コンピュータ・シミュレーションには多くの用途があるが、組織行動の研究者の多くは、組織や企業がどのように機能しているかを理解するためにコンピュータ・シミュレーションを用いてきた。しかし近年では、ミクロなレベルでの個人の行動を理解するためにもコンピュータ・シミュレーションを適用し始めており、個人および対人的な認知や行動[26]、たとえばチームワークを構成する思考過程や行動に焦点を当てている[27]。

質的方法

→詳細は「定性的研究」を参照

質的研究[23]は、一般に変数の数量化を伴わない複数の探究方法から構成される。この手続きは、個人の行動のパターンを構築し、構造化するものである[22]。質的研究の利点は、組織についてより明瞭な像を与えることである。質的方法は、インタビューや文書資料の内容分析から、観察の記述的な叙述にまで及びうる。すなわち質的研究は、対象の全体を扱うのではなく、その研究をより深く掘り下げるということである[22]。一般的な方法には、エスノグラフィー、事例研究、歴史的方法、インタビューが含まれる。

トピック

コンサルティング

コンサルタントは、クライアントの組織上の問題を評価し、効果的な提言を策定するために、組織行動の研究成果を応用する[28]。 コンサルタントとクライアントの関係を理解することは、あらゆるコンサルティング業務の成功にとって重要である[29]。

非生産的職務行動

非生産的職務行動とは、組織に害を与える、あるいは害を与えようと意図する従業員の行動である[30]。

意思決定

→詳細は「意思決定」を参照

多くの組織行動の研究者は合理的計画モデル（英語版）を採用している。[要出典] 意思決定の研究はしばしば、意思決定が通常どのように行われるか（規範的意思決定）、思考者がどのようにして特定の判断に至るか（記述的意思決定）、そしてこの意思決定をいかに改善するか（処方的意思決定）に焦点を当てる。[要出典]

ダイバーシティとインクルージョンの効果

ダイバーシティとインクルージョンに注力する企業は、定着率の向上と従業員の離職意図の低下、職務満足の増大、ストレスおよび職務からの引きこもりの水準の低下、創造性と革新性の水準の向上、さらには職務上の対立の減少といった利点を享受することができる。ダイバーシティ、すなわち個人間・集団間の差異に着目することはもちろん重要であるが、すべての従業員の独自の視点と貢献を尊重する文化を有する組織、いわゆるインクルージョンを実現している組織は、エンゲージしていない状態からエンゲージした状態へと状況を動かすことができるかもしれない[31]。

従業員に対する不当な扱い

組織において従業員が耐え忍ぶ不当な扱いには、不適切な監督行動、いじめ、非礼、セクシュアルハラスメントなど、いくつかの類型がある。組織内で不当な扱いを受けている従業員は、職務からの引きこもりに陥ることもある。組織からの引きこもりは、遅刻、職務上の責務への不十分な関与、あるいは新たな職探しといった形をとりうる。従業員は、手続きや方針、あるいは人間的な関わりにおける不当な扱いを顧みて、組織内に苦情を申し立てることがある[32]。

不適切な監督行動

不適切な監督行動とは、上司が部下に害を与える行動パターンをとる程度のことである[33]。

いじめ

→詳細は「職場いじめ」を参照

職場いじめの定義は多様であるが、それは個人に向けられた有害な行動の反復的なパターンを伴う[34]。ある行動がいじめと呼ばれるためには、害を加える個人または複数の個人が、（単独であれ共同であれ）被害者よりも何らかのレベルで大きな力を有していなければならない。[要出典]

非礼

職場における非礼は、強度の低い無礼で不作法な（英語版）行動から成り、害を与える意図が曖昧であること、および適切な職場行動を規律する社会規範の侵犯によって特徴づけられる[35]。

セクシュアルハラスメント

→詳細は「セクシャルハラスメント」を参照

セクシュアルハラスメントとは、性別を理由に個人を貶めたり不当に扱ったりする行動であり、しばしば職務遂行を妨げる不快な職場を生み出す[36]。

チーム

→詳細は「チーム」を参照

職務に関連する態度と感情

組織行動は、職務満足、組織コミットメント、職務関与（英語版）、感情労働を含む、従業員の態度と感情を扱う。職務満足は、自らの職務、あるいは賃金や監督といった職務の諸側面についての従業員の感情を反映する[37]。組織コミットメントは、従業員が自らの組織に愛着を感じている程度を表す[38]。職務関与とは、個人が自らの職務と自己を同一視し、それを自己価値の実質的な構成要素とみなす程度のことである[39]。感情労働は、従業員が実際にはその感情を抱いていない場合であっても、顧客に微笑みかけるなど特定の感情を表出することを求められるという要請にかかわる[40]。

リーダーシップ

→詳細は「リーダーシップ」を参照

リーダーシップに関しては多数の理論が存在してきた。初期の理論はリーダーの特性に焦点を当てていたが、後の理論はリーダーの行動、およびリーダーが効果的でありうる条件に焦点を当てた。こうしたアプローチには、コンティンジェンシー理論、配慮と構造づくりのモデル、リーダー・メンバー交換すなわちLMX理論、パス・ゴール理論、行動修正（英語版）、変革型リーダーシップ理論が含まれる。

コンティンジェンシー理論は、優れたリーダーシップがリーダーの特性と状況の特性に依存することを示す[41]。オハイオ州立大学のリーダーシップ研究は、配慮（部下への関心と敬意を示すこと）と構造づくり（課業を割り当て、業績目標を設定すること）として知られるリーダーシップの次元を同定した[42][43]。LMX理論は、上司と部下の個々のペア間の交換関係に焦点を当てる[44]。パス・ゴール理論は、適切なリーダーのスタイルを組織の条件および部下のパーソナリティと結びつけるコンティンジェンシー理論である[45]。変革型リーダーシップ理論は、フォロワーに高い水準のモチベーションと業績を喚起するリーダーの行動にかかわる。カリスマ的リーダーシップという考え方は、変革型リーダーシップ理論の一部である[46]。行動修正においては、リーダーの報酬パワー（報酬と罰を与えたり与えなかったりする能力）が焦点となり、随伴的な（非随伴的なものに対する）報酬を与えることの重要性が強調される。

管理者の役割

→詳細は「ヘンリー・ミンツバーグ」を参照

1960年代後半、MITの大学院生であったヘンリー・ミンツバーグ（Henry Mintzberg）は、5人の経営幹部の活動を綿密に研究した。その観察に基づき、ミンツバーグは管理者の役割を包摂する3つのカテゴリー、すなわち対人的役割、意思決定的役割、情報的役割に到達した[47]。

モチベーション

有能で成果を上げる従業員を引き留めることは、企業が競争優位を維持するための重要な要因である。人々が自らの才能を効果的に発揮できる環境は、最も聡明で勤勉かつ扱いにくい人物であっても動機づけるのに役立ちうる。優れた人材の育成は、モチベーションと行動的な実践を通じたエンゲージメントに依拠する（O'Reilly, C., and Pfeffer, J., 2000）[48]。バロンとグリーンバーグ（Baron and Greenberg, 2008）[49] は、モチベーションとは「何らかの目標の達成に向けて人間の行動を喚起し、方向づけ、維持する一連の過程」を含むものであると述べた。組織行動に関連するモチベーション理論はいくつかあり、衡平理論[50]、期待理論[51]、マズローの欲求階層説[52]、誘因理論、組織的公正理論[53]、ハーズバーグの二要因理論[54]、およびX理論・Y理論[55]が含まれる。

モチベーションの種類

内発的モチベーションは、報酬のためではなく、個人の必要性についての純粋な思考から生じる。この行動は、自己動機づけの純粋な必要性から用いられる。それは自らの価値を証明したいという必要性である。外発的モチベーションは外的な報酬によって引き起こされる。すなわち、達成感を得る自分自身の外側にある報酬への必要性である。これは昇給、ボーナス、ギフトカードのような報奨、その他さまざまな形で与えられうる。[要出典]

広報

広報（パブリック・リレーションズ）とは、公衆と組織との間のコミュニケーションを管理する実践であり、したがって広報もまた組織行動と関連している。

国民文化

国民文化は、組織における個人の行動に影響を与えると考えられている。この考え方はホフステードの文化次元論によって例証される。ホフステード（Hofstede）は多数の文化を調査し、組織における個人の行動に影響を与える国民文化の6つの次元を特定した[56]。これらの次元には、権力格差、個人主義対集団主義、不確実性の回避、男性性対女性性、長期志向対短期志向、および放縦対抑制が含まれる。

組織行動に関する方針

従業員同士の交際に関する規定など、組織内部の組織行動に関する方針は、従業員に対して公平に適用されうる規則である。労使関係、リーダーシップ、ダイバーシティおよびインクルージョンに関する方針は、組織行動に関する方針を備えることで、より満足度の高い従業員をもたらすであろう。方針の含意は組織において十分に活用されていない。しかし、その含意の必要性は重要である[57]。

組織市民行動

→詳細は「組織市民行動」を参照

組織市民行動とは、割り当てられた職務を超えて行われ、組織の福利に貢献する行動である[58]。

組織文化

→詳細は「組織文化」を参照

組織文化は、ある組織において一般的に観察される価値観と行動を反映している。この系統の研究を進める研究者は、組織が信念、価値観、儀礼、シンボルなどの文化的次元によって特徴づけられうると想定している[59]。研究者たちは、組織の文化を理解するためのモデルを構築したり、組織文化の類型論を展開したりしてきた。エドガー・シャイン（Edgar Schein）は組織文化を理解するためのモデルを構築した。彼は組織文化の3つの水準、すなわち (a) 人工物と行動、(b) 標榜される価値観、(c) 共有された基本的仮定を特定した。特定の文化は組織の業績[60] や有効性[61] と関連づけられてきた。

パーソナリティ

→詳細は「人格」を参照

パーソナリティは、個人における行動、認知、情動の一貫したパターンに関わるものである[62]。組織におけるパーソナリティ研究は、一般に特定の特性と従業員の職務遂行との関係に焦点を当ててきた。とりわけ、5つの包括的なパーソナリティ特性を指すビッグファイブ・パーソナリティ特性に焦点が当てられてきた。

職業性ストレス

→詳細は「職業性ストレス」を参照

職業性ストレスを特徴づける方法は数多くある。その一つの方法は、職務要求（精神的または身体的な努力を要する職務の側面）と、その要求への対処を助ける資源との間の不均衡としてとらえるものである[63]。

ワーク・ファミリー・コンフリクト

バーナードは、個人が職務役割において行動するときと、職務役割の外の役割において行動するときとでは、異なる振る舞いをすることを認識していた[3]。ワーク・ファミリー・コンフリクトは、家庭役割と職務役割の要求が両立せず、少なくとも一方の役割の要求が他方の役割の要求の遂行を妨げるときに生じる[64]。

組織論

→詳細は「組織論」を参照

組織論は、組織全体あるいは多数の組織の働きを説明することに関心を寄せる。組織論の焦点は、組織の構造と過程、および組織が相互におよびより広い社会とどのように相互作用するかを理解することにある。[要出典]

官僚制

→詳細は「官僚制」を参照

ヴェーバーは、官僚制は労働の組織化への合法的権威の適用を含んでおり、そのことが官僚制を技術的に最も効率的な組織形態にしていると論じた[9]。ヴェーバーは官僚制的組織の原理を数多く列挙した。すなわち、公式の組織的階層、規則による管理、機能的専門性による組織化、技能と技術的資格に基づく人材の選抜、「上方に焦点を当てた」（組織の取締役会や株主に向けた）あるいは「内側に焦点を当てた」（組織自体に向けた）使命、および意図的に非人格的な環境（例えば、組織のすべての成員に同じ規則と構造を適用すること）である。これらの規則はヴェーバー的な「理想型」を反映したものであり、それらが組織においてどのように実践されるかは現地の条件に応じて異なる。チャールズ・ペロー（英語版）（Charles Perrow）はヴェーバーの業績を発展させ、すべての組織は官僚制の観点から理解でき、組織の失敗はむしろ官僚制的原理の適用が不十分であることの結果である場合が多いと論じた[65]。

組織の経済学的理論

ここでは少なくとも3つの理論、すなわち企業理論（英語版）、取引費用経済学、エージェンシー理論が関連する。

組織構造に関する理論

組織構造と組織のダイナミクスに関する理論には、複雑性理論（英語版）、フレンチとレイヴンの5つの権力基盤（英語版）、[66] ハイブリッド組織論（英語版）、インフォーマル組織論、資源依存理論、およびミンツバーグのオルガニグラフ（英語版）が含まれる。

制度理論

→詳細は「制度理論」を参照

システム理論

→詳細は「一般システム理論」を参照

システムの枠組みもまた組織論にとって基本的なものである。組織は複雑で目標志向的な実体である[67]。この分野の初期の思想家であるアレクサンドル・ボグダーノフ（Alexander Bogdanov）は、ベルタランフィの一般システム理論の先駆と広くみなされている理論であるテクトロジーを構築した。一般システム理論の目的の一つは、人間の組織をモデル化することであった。社会心理学者であるクルト・レヴィン（Kurt Lewin）は、組織に関するシステム的視座の発展に大きな影響を与えた。彼は「イデオロギーの体系」という用語を作り出したが、それは一部には、心理学における持続的な研究の障害であると彼が考えていた行動主義心理学への不満に基づいていた[68]。社会学者であるニクラス・ルーマン（Niklas Luhmann）は、社会学的なシステム理論を構築した。

組織エコロジー

組織エコロジーのモデルは、進化理論の概念を組織の個体群の研究に適用し、誕生（設立）、成長と変化、および死（企業の消滅）に焦点を当てる。この見方では、組織はその活動環境との適合に基づいて「選択」される。

科学的管理法

→詳細は「科学的管理法」を参照

科学的管理法とは、工学の原理に基づく管理へのアプローチを指す。それは、生産性を向上させることが経験的に示された誘因やその他の実践に焦点を当てる。

隣接分野

モデル

インプット-プロセス-アウトプット（IPO）フレームワーク

インプット

インプットとは、プロセスにつながる、パーソナリティ、集団構造、組織文化といった変数である。これらの変数は、組織において後に生じる事柄の下地を整えるものである。

プロセス

プロセスとは、個人、集団、および組織がインプットの結果として行い、かつ特定のアウトカムにつながる行為である。

アウトカム

アウトカムとは、説明または予測しようとする主要な変数であり、他の何らかの変数によって影響を受けるものである[69]。

インプット-メディエーター-アウトプット-インプット（IMOI）フレームワーク

IMOIフレームワークは、IPOモデルに加えて、アウトプットが後続のインプットにもなりうることで循環的な過程が生じる点を強調する。

学術雑誌

脚注

  1. 1 2 Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1995). Organizational behavior: Managing people and organizations (5th edition). Boston. Houghton Mifflin, (p.4)
  2. ↑ Wagner, J. A., & Hollenbeck, J. R. (2010). Organizational behavior: Securing competitive advantage. New York: Routledge.
  3. 1 2 3 Barnard, Chester I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. OCLC 555075
  4. ↑ Simms, L.M., Price, S.A., & Ervin, N.E. (1994). The professional practice of nursing administration. Albany, NY: Delmar Publishers. (p. 121)
  5. 1 2 Miner, J.B. (2006). Organizational behavior, Vol. 3: Historical origins, theoretical foundations, and the future. Armonk, NY and London: M.E. Sharpe.
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関連項目