組織的公正

分配的公正

分配的公正（英語版）は、決定の結果および資源の分配に伴う公正さとして概念化される。分配される結果や資源は、有形のもの（例えば、給与）である場合も、無形のもの（例えば、称賛）である場合もある。分配的公正の知覚は、結果が等しく適用されていると知覚されるときに促進されうる^[10]。分配的公正は、資源がどのように分配されるかについての三つの異なる根拠、すなわち衡平、平等、必要性のうち一つ以上を含みうる。衡平は、従業員の貢献に基づいて報いることをより重視するものであり、それゆえ資本主義的な公正、すなわち自らのインプットと結果との比とみなすことができる。他方で平等は、各従業員に同一の報酬を与える。最後に必要性とは、個人的な必要に基づいて便益を提供することである^[11]。

手続き的公正

手続き的公正は、結果に至る過程の公正さと定義される。個人が、その過程において自らの意見を表明する機会があると感じるとき、あるいはその過程が一貫性、正確性、倫理性、偏りのなさといった特徴を備えていると感じるとき、手続き的公正は高まる^[12]。手続き的公正とは、配分過程の適切さである^[11]。それは、一貫性、偏りのなさ、正確性、関係者全員の代表、修正、倫理という六つの主要な点を含む。手続き的公正は、制度の正統性を維持するうえで不可欠であると思われる。さらに興味深いことに、手続き的公正は、労働者が組織全体について抱く信念に影響を及ぼす。

相互作用的公正

相互作用的公正（英語版）は、決定が下される際に個人が受ける処遇を指し、決定についての説明を提供し、配慮と敬意をもって知らせを伝えることによって促進されうる^[13]。2001年に公表された構成概念妥当性の研究は、相互作用的公正を対人的公正と情報的公正という二つの構成要素に分割すべきであると示唆している^[14]。対人的公正は、自らが受ける処遇における敬意と適切さの知覚を指し、他方で情報的公正は、与えられた説明が適時性、具体性、真実性の点で十分であるかに関わる。

対人的公正は、「手続きを実行し、または結果を決定することに関与する権威者や第三者によって、人々がどの程度まで礼儀、尊厳、敬意をもって扱われるかを反映する」ものである。

情報的公正は、「なぜ手続きが特定の仕方で用いられたのか、あるいはなぜ結果が特定の仕方で分配されたのかについての情報を伝える、人々に与えられる説明に焦点を当てる」ものである。

提案されているモデル

組織的公正の知覚の構造を説明するために、二因子モデル、三因子モデル、四因子モデルという三つの異なるモデルが提案されてきた。多くの研究者は三因子モデルの観点から組織的公正を研究してきた^[15][16]一方で、対人的公正が手続き的公正に包摂される二因子モデルを用いた研究者もおり、さらに四因子モデルがデータに最もよく適合すると示唆する研究もある^[14]。グリーンバーグ（Greenberg, 1990）は二因子モデルを提唱し、スウィーニーとマクファーリン（Sweeney and McFarlin, 1993）は分配的公正と手続き的公正から構成される二因子モデルを支持する結果を見いだした。構造方程式モデリングを用いることにより、スウィーニーとマクファーリンは、分配的公正が個人レベルの帰結（例えば給与満足）と関連する一方で、手続き的公正は組織レベルの帰結（例えば組織コミットメント）と関連することを明らかにした^[17]。

二因子モデルの正確さは、第三の因子（相互作用的公正）が関与している可能性を示唆する研究によって疑問に付された。相互作用的公正は相互作用の社会的交換の側面と処遇の質を表すのに対し、手続き的公正は決定の結果に至るために用いられた過程を表すため、両者は異なるものであると論じる者もいる^[13]。一般に研究者は手続き的公正と分配的公正の区別については一致しているが、相互作用的公正と手続き的公正の区別についてはより多くの議論がある^[18]。コルキット（Colquitt）は、四因子モデル（手続き的公正、分配的公正、対人的公正、情報的公正を含む）が、二因子モデルや三因子モデルよりも有意によくデータに適合することを示した。コルキットの構成概念妥当性の研究はまた、四つの構成要素のそれぞれが、異なる主要な組織的帰結（例えばコミットメントや規則遵守）に対して予測的妥当性をもつことを示した^[14]。

バーン（Byrne）^[19]とその同僚たち^[20]によって提案された組織的公正のもう一つのモデルは、組織的公正が多焦点的な構成概念であり、そこでは従業員が公正を組織または上司のいずれかという源泉から生じるものとしてとらえる、と示唆した。したがってバーンは、公正を三因子あるいは四因子の構成要素モデルとしてとらえるのではなく、従業員は組織を擬人化し、組織あるいは上司が自分を公正に扱ったか（相互作用的）、公正な手続きを用いたか（手続き的）、あるいは報酬や職務の割り当てを公正に配分したか（分配的公正）を区別していると示唆した。多くの研究者が、公正が単なる三因子ないし四因子以上のものである可能性を探究するためにこのモデルを用いた^[21]。

従業員の参加

組織的公正の知覚の先行要因の一つは、従業員が意思決定やその他の組織的手続きに関与していると感じる程度である。従業員が過程において自らの意見が反映されていると感じる場合には、参加の機会があると知覚しない場合よりも、高い水準の公正が知覚される（グリーンバーグとフォルジャー、Greenberg & Folger, 1983）。意思決定に参加する機会または能力は、たとえその決定が当該個人にとって望ましくないものであっても、その個人の手続き的公正の知覚を向上させる^[24]。さらに、他の研究では、従業員の意見反映が手続き的公正と対人的公正の双方の知覚に関連していることが示されている^[25]。

コミュニケーション

組織的公正の知覚の第二の先行要因は、組織による従業員とのコミュニケーションである。コミュニケーションは、対人的公正および情報的公正の知覚と関連することが示されている。組織または管理者によるコミュニケーションの質は、管理者の信頼性に対する従業員の知覚を高め、また不確実性の感覚を低減することによって、公正知覚を向上させうる^[25]。公正知覚への影響が肯定的なものとなるためには、提供される情報が正確であり、適時であり、かつ有用であることが重要である^[26]。

公正風土

組織的公正の知覚は、同僚やチームの成員など他者によって影響を受けうる。近年の研究は、チームレベルの公正知覚が「公正風土」と呼ばれるものを形成し、それが個人自身の公正に関する見方に影響を及ぼしうることを示唆している^[27]。チーム内で働く従業員は互いに自らの知覚を共有することがあり、それが出来事の公正さについての共有された解釈につながりうる。研究の知見によれば、個人はチームの成員から公正の評価を「学習」することができ、これがチーム内での公正知覚の同質性をもたらし、強い公正風土を生み出しうる^[28]。したがって、集団レベルの公正知覚は、個人の公正知覚の先行要因として概念化することができる。

信頼

信頼と組織的公正の知覚との関係は、互恵性（英語版）に基づいている。組織に対する信頼は、現在の組織の決定が公正であるならば将来の組織の決定も公正であろうという従業員の信念から形成される。従業員の組織に対する信頼が継続し、かつ組織が従業員の公正さへの期待に応え続けることが、信頼と組織的公正との間の互恵的な関係を作り出す^[15]。研究によれば、手続き的公正は組織に対する信頼の最も強力な予測因子であることが見いだされている^[18][29]。従業員と上司との良好な関係は、組織に対する信頼につながりうる^[21]。

職務遂行

組織的公正の知覚が遂行成果に及ぼす影響は、衡平理論に由来すると考えられている。このことは、人々が不公正を知覚したとき、公正を回復しようとすることを示唆する。従業員が公正を回復する方法の一つが、自らの職務遂行の水準を変えることである。手続き的公正は、従業員の態度に及ぼす影響の結果として遂行成果に作用する。分配的公正は、効率性や生産性が関わる場合に遂行成果に作用する^[18]。公正知覚を改善することは、生産性と遂行成果を向上させる^[21]。

職務満足と組織コミットメント

職務満足は、組織的公正の全体的な知覚と正の関連をもつことが見いだされており、知覚される不公正が大きいほど職務満足の水準は低くなり、知覚される公正が大きいほど職務満足の水準は高くなる^[5]。さらに、組織コミットメントは手続き的公正の知覚と関連しており、知覚される不公正が大きいほどコミットメントは減退し、知覚される公正が大きいほど組織へのコミットメントは増大する^[15][18]。

組織市民行動

組織市民行動とは、従業員が組織を支えるために行う、職務記述書の範囲を超えた行動である。OCBは、手続き的公正と分配的公正の双方の知覚に関連している^[15][18][21]。組織の行動や決定がより公正であると知覚されるほど、従業員はOCBに従事する可能性が高くなる。カリカーとウィリアムズ（Karriker & Williams, 2009）は、OCBが上司と組織のいずれに向けられるかは、公正の知覚が上司に由来するのか組織に由来するのかによって決まることを明らかにした。さらに、対人的公正とOCBとの間にも関係が見いだされたが、この関係は公正知覚の源泉によって媒介されていなかった^[21]。

非生産的職務行動

非生産的職務行動（CWB）とは、「組織の成員による意図的な行動であって、組織がその正当な利益に反すると見なすもの」である^[30]。組織的公正がCWBに影響しうる理由は数多く存在する。たとえば、手続き的不公正であるという判断が高まると、従業員が組織の規則に従うことを望まなくなることがある^[18]。これは、知覚された手続き的不公正とCWBとの関係が、知覚された規範的葛藤、すなわち従業員が自らの作業集団の規範と組織の規則との間に葛藤を知覚する程度によって媒介されうるためである^[31]。したがって、手続き的不公正の知覚が従業員に規範的葛藤を知覚させるほど、CWBが生じる可能性は高くなる。

欠勤と離脱

欠勤、すなわち不出勤は、衡平理論に関連する、知覚された不公正のもう一つの帰結である。昇進を得られなかったことは、不公正の感情によって従業員が理由なく職場を欠勤するという事態が生じうる状況の一例である。ジョンズ（Johns, 2001）は、人々が組織に対する自らのコミットメントと自らに対する組織のコミットメントの双方を高いと見なす場合に、欠勤が減少することを見いだした^[32]。さらに、離脱（withdrawal）、すなわち組織を離れることは、同じ衡平理論の原理に由来するより極端な帰結である。分配的公正の知覚は、離脱（withdrawal）と最も強く関連している^[18]。

情緒的消耗

従業員の健康およびバーンアウトに関連する情緒的消耗は、全体的な組織的公正の知覚と関連している。公正の知覚が高まるにつれて従業員の健康は向上し、バーンアウトは減少する。分配的公正、手続き的公正、相互作用的公正の知覚は、時間とともに薄れていく状態特有の水準の情緒的消耗を捉えることができるが、公正知覚と情緒的消耗との関係を時間の経過にわたって最も安定的に描き出すのは、全体的な組織的公正の知覚である^[16]。

健康

シュンクら（Schunck et al.）によれば、身体的健康は従業員の分配的公正の知覚と関連している。従業員の収入の公正さに対する知覚が低下するにつれて、その従業員の身体的健康は低下する^[33]。

離職意図

不公正および不公平の知覚は、離職意図の重要な先行要因かつ決定要因である^[34][35]。言い換えれば、離職意図は従業員の公正さの知覚から生じる重大な帰結である。組織的公正の三つの次元はいずれも従業員が組織を去ろうとする意図に関与しうるが、相互作用的公正と分配的公正は、手続き的公正よりも離職意図をよく予測する^[36]。

対立管理

組織的公正の問題に敏感な管理者は、従業員との対立に直面した際に協調的な対立管理の方法を採用する可能性が高い^[37]。